Естественно, данный список не является исчерпывающим, при желании его можно дополнить еще целым рядом критериев, отвечающих специфическим интересам индивидуальных банков, в перечень включены лишь базовые позиции, применение которых на практике дает банку возможность выбрать надежного партнера в карточном бизнесе.
С развитием рынка банки, строящие свой розничный бизнес на карточных технологиях, все больше превращаются в своего рода конвейер. Объемы эмиссии исчисляются миллионами или даже десятками миллионов, число обслуживаемых устройств исчисляется десятками тысяч. Поставщиком «сырья» для таких «фабрик» могут быть только такие же «фабрики». Строить «цеха» внутри своего производства либо делать закупки «на стороне» — всегда индивидуальное решение, которое должно приниматься взвешено, сообразно собственным возможностям и условиям рынка (табл. 1).
Вступление банка в международную платежную систему посредством спонсорства
Все большее количество банков независимо от размера собственного капитала и активов хотели бы разместить собственный логотип на кусочке пластика рядом со всемирно известными брэндами международных платежных систем. Почему именно международных, а не локальных, ведь последние по себестоимости значительно ниже? Да, международная карта имеет более высокую себестоимость на этапе вхождения в бизнес. Это как бы своеобразный барьер, который необходимо преодолеть. Но когда этот барьер преодолен, набран достаточный объем эмиссии, ничто не мешает банку предлагать международную карту по цене, равной цене локального продукта, и тогда в конкурентной борьбе побеждает тот продукт, который при равной цене обладает большими потребительскими свойствами.
Стоимостный барьер вхождения в бизнес — иногда это препятствие становится непреодолимым для небольших и средних банков. Помочь преодолеть его и призван институт спонсорства, предлагаемый ведущими платежными системами. Цель настоящей главы — ответить на вопрос «Что делать банку, чтобы выпустить международную банковскую карту со своим логотипом в кратчайшие сроки и с минимальными затратами?»
Но прежде чем ответить на вопрос «Что делать?», логично начать с рассмотрения другого вопроса — «Зачем делать?».
Зачем банку нужен международный карточный проект?Ответ на этот стартовый вопрос надо обязательно дать, причем достаточно детально, не отделываясь общими фразами о том, что «сейчас международную карту не выпускает только ленивый», «таковы требования рынка», «давление конкурентов», «пожелания клиентов».
Необходимо понять, какая цель преследуется банком. Вряд ли правомерным для небольшого или среднего банка можно считать утверждение, что с выпуском международных банковских карт увеличится количество клиентов. Это возможно, но не стоит ожидать, что рост будет настолько значительным, что позволит покрыть все затраты. Чаще всего небольшие и средние банки успешно действуют на занятых ими нишах, обслуживая ограниченный и устоявшийся круг клиентов. Сколько этих клиентов, какой процент из них пожелает открыть в банке международные карты, как эти карты будут использоваться? Вот круг вопросов, на которые необходимо ответить. Не надо забывать об имиджевой и рекламной составляющей карточного проекта, ведь несколько сотен, а то и тысяч карт с логотипом банка — это неплохая реклама. Находясь в кошельке клиента, карты постоянно напоминают ему о банке, при оплате в торговых и сервисных точках самим фактом предъявления информируют кассиров и стоящих рядом покупателей о том, что есть такой банк, который как минимум с технической точки зрения не хуже других и которому в определенной степени доверяют платежные системы, согласившиеся на размещение наименования банка рядом со своими логотипами.
Понимание своей клиентской базы, ее нужд и возможностей позволит определиться и с продуктовым рядом, что, в свою очередь, даст возможность более четко определить проект, заказать именно те продукты, которые востребованы, и не распыляться на весь возможный продуктовый ряд, предлагаемый платежными системами. Иногда банку достаточно ограничиться одним-двумя продуктами, чтобы полно и точно удовлетворить свои бизнес-задачи и потребности своих клиентов.
И, наконец, в современном банковском бизнесе предоставление хотя бы ограниченного объема розничных операций становится просто невозможным без предоставления клиенту услуг по распоряжению средствами на своем счете в режиме 24 × 7. А с необходимостью предоставлять такие услуги рано или поздно сталкивается любой, самый «оптовый» банк, даже работающий с нишевыми клиентами: обеспечь своему клиенту полный спектр услуг или за тебя это охотно сделают твои конкуренты.
Выбор банка-спонсораЧеткое понимание целей, возможностей, задач и сроков поможет успешно пройти первый этап проекта: выбор банка-спонсора.
Рассмотрим принципы, которыми следует руководствоваться банку при выборе спонсора.
1. Надежность. Рекомендуя банк платежной системе, банк-спонсор принимает определенные риски, эти риски в той или иной мере страхуются остатками, которые банк размещает для осуществления (обеспечения) своих расчетов. В то же время банк оказывается практически незастрахованным от финансовых проблем своего спонсора, и проблемы эти заключаются даже не в опасности потерять некоторые суммы, размещенные на корреспондентских счетах. Сейчас требования спонсоров достаточно лояльны, а возможность контролировать авторизационные потоки и блокировать операции в случае недостаточности средств на корреспондентском счете позволяет минимизировать остатки спонсируемых банков. Главный риск — перерыв в расчетах и проблемы с приемом карт у клиентов банка.
2. Экономическая выгода. Целью любого коммерческого банка является извлечение прибыли. Хотя для большинства малых и средних банков при запуске карточных проектов задача окупаемости не ставится и бизнес банковских карт является прежде всего бизнесом масштабов, следует проработать проект как минимум таким образом, чтобы с ростом масштабов эмиссии карт затраты на поддержку и обслуживание проекта окупались доходами, т. е. текущие операционные доходы должны превыщать текущие операционные расходы.
3. Технические возможности банка-спонсора. Определив профиль клиента, следует определить его потребности. Если банк ориентирован на реализацию зарплатных проектов для предприятий со средним и низким уровнем дохода сотрудников, не стоит искать банк-спонсор с развитым продуктовым рядом и переплачивать за возможность предоставления клиентам услуг интернет-банкинга, мобильных платежей и тому подобных «новомодных штучек». Следует обеспечить четкую и безотказную работу банкоматов, возможность максимально быстрого и аккуратного зачисления заработной платы. То есть необходимо предоставить держателю карты минимум простейших сервисов, но на самом высоком качественном уровне. Неверно утверждение, что люди с невысоким уровнем дохода могут пользоваться банковскими услугами среднего качества. Наоборот, именно этой категории клиентов банк должен доказать свою полезность и незаменимость. Сделать это можно только тогда, когда клиент получит все то, что он имел при отсутствии банковской карты, и приобретет что-то еще, не менее полезное, чего ранее он был лишен или за что был вынужден платить дополнительные деньги. Следует помнить, что для данной категории клиентов время стоит дешевле денег. Возможно, следует обратить внимание на банки с широкой сетью выдачи наличных и в общем спонсорском пакете получить возможность использования инфраструктуры банка-спонсора на максимально выгодных условиях. Если же банк, наоборот, ориентирован на узкую группу клиентов с высокими доходами, следует обратить внимание на тех спонсоров, которые специализируются на обслуживании VIP-клиентов, так как данные банки, скорее всего, обладают специальными техническими возможностями, а главное — и дальше будут стремиться обеспечить сервис на самом современном уровне.
4. Возможность компромисса. Пытаясь достигнуть максимума эффекта в применении первых трех принципов, не следует забывать, что только во взаимовыгодном сотрудничестве лежит залог успеха проекта.
Банк рискует, замыкая свои расчеты с платежной системой на третью сторону, но не следует забывать, что эта третья сторона несет полную финансовую ответственность за банк перед платежной системой, следовательно, будет стремиться минимизировать свои риски и максимально застраховать себя. Пытаясь уменьшить остатки на корреспондентских счетах в банке-спонсоре, банк должен отдавать себе отчет о возможности возникновения негативных последствий для себя и своих клиентов, которые могут крыться в кажущемся успехе: необходимость жестко отслеживать и своевременно пополнять корреспондентский счет и бескомпромиссная реакция партнера на ошибки банка, а как следствие — все те же проблемы с расчетами у клиентов банка.
