Система подачи предложений и кружки качества
Важные части структуры дома гемба – система подачи предложений и кружки качества. Их функционирование – свидетельство того, что люди активно вовлечены в кайдзен и менеджмент успешно сформировал его инфраструктуру. Существуют явные различия между системами подачи предложений, которые применяются в Японии, и теми, что используются в западных странах.
В то время как американская система предложений подчеркивает их экономические выгоды и предоставляет финансовые стимулы, японская ставит на первое место моральную пользу, стимулирующую сотрудника и оказывающую на него положительное влияние. Многие годы японская система развивалась в двух направлениях: индивидуальные предложения и групповые предложения, включая те, которые сформулированы кружками качества, группами JK (дзису канри, или самоуправляемыми командами), группами ZD (нуль дефектов) и другими.
Система подачи предложений используется в настоящее время в большинстве крупных производственных компаний и примерно в половине малых и средних фирм. В дополнение к тому, что воспитывает у сотрудников кайдзен-сознание, она обеспечивает рабочим возможность общаться с мастерами, а также между собой. В то же время с ее помощью менеджмент помогает подчиненным в решении проблем. Таким образом, система предложений – это ценная возможность для двустороннего общения в цехе, а также для саморазвития рабочего.
В целом, японские менеджеры склонны к большей гибкости при реализации предложений сотрудников, чем их западные коллеги. Они охотно соглашаются с изменениями, если те содействуют достижению любой из нижеследующих целей:
• упрощение работы;
• избавление от трудной работы;
• освобождение от неудобной работы;
• создание более безопасных условий работы;
• обеспечение более производительной работы;
• улучшение качества продукции;
• экономия времени и затрат.
Взгляды японского менеджмента резко контрастируют с ориентацией западных руководителей почти исключительно на стоимость изменений и их экономическую окупаемость.
О роли стандартизации в этой книге было уже сказано достаточно много. Когда люди гемба участвуют в гемба кайдзен и предлагают новые и улучшенные стандарты, у них, естественно, развивается ощущение собственника этих стандартов и потому хватает самодисциплины, чтобы им следовать.
С другой стороны, если стандарты навязаны менеджментом, люди гемба могут психологически сопротивляться тому, чтобы им следовать. Это превращается в дилемму «они или мы» и служит еще одной причиной того, что важно вовлекать людей гемба в такие действия кайдзен, как система подачи предложений и кружки качества.
Построение самодисциплины
Само собой разумеется, что самодисциплина – краеугольный камень менеджмента дома гемба. Самодисциплинированным людям можно доверять в том, что они вовремя предоставят отчеты, будут поддерживать чистоту, надлежащий порядок и безопасные условия работы, выполнять требования действующих стандартов по достижению целей «качество, затраты, поставка».
На моих семинарах по кайдзен я часто прошу, чтобы участники записали способы оказания помощи людям в приобретении навыков самодисциплины. Вот некоторые из ответов, которые я получил.
1. Вознаграждайте своих сотрудников за небольшие шаги.
2. Засеките момент, когда они действуют правильно.
3. Слушайте вопросы.
4. Развивайте привычку говорить: «Это хорошо».
5. Познавайте процесс, чтобы совершенствовать стандарты.
6. Проводите оценку.
7. Поощряйте вовлеченность потребителя.
8. Внедряйте систему подачи предложений.
9. Создавайте кружки качества.
10. Формируйте системы поощрений.
11. Четко информируйте людей о своих ожиданиях.
12. Часто проводите анализ процесса.
13. Обеспечивайте измерение обратной связи.
14. Поощряйте климат сотрудничества.
15. Давайте конкретные инструкции относительно критериев.
16. Участвуйте во введении стандартов.
17. Объясняйте, почему.
18. Приводите хороший пример.
19. Учите, как и почему.
20. Делайте успехи наглядными.
21. Ломайте барьеры.
22. Поощряйте положительное влияние коллег.
23. Создавайте свободную от угроз окружающую среду.
Когда люди в гемба участвуют в таких действиях, как поддержание порядка, устранение муда и анализ стандартов, они начинают понимать, как много пользы приносит им кайдзен, и становятся первыми, кто приветствует такие изменения. По ходу внедрения стратегии их поведение, а также отношение к ней начинают меняться.
Например, как уже было упомянуто в главе 5, последний из шагов 5 S – это сицуке (самодисциплина), и люди, которые от начала до конца следовали требованиям пяти шагов, уже обладают самодисциплиной. Человек, который участвовал в пересмотре и улучшении стандарта, имеющего отношение к его собственной работе, естественно, испытывает чувство сопричастности и в результате будет охотно ему следовать.
Аналогично, люди, в конечном счете, начинают развивать самодисциплину, поскольку они участвуют в других проектах кайдзен и обучаются, занимаясь устранением муда и визуальным менеджментом. Таким образом, самодисциплина превращается в то, что «каждый делает свою работу по правилам, которые были согласованы».
Самодисциплина – естественный побочный продукт участия в гемба кайдзен.
Визуальный менеджмент – это другой ключевой компонент дома гемба, о котором будет подробно рассказано в главе 8.
Глава восьмая
Визуальный менеджмент
Ненормальности всех видов возникают на рабочем месте ежедневно. В гемба существует только два вида возможных ситуаций: процесс либо управляем, либо неуправляем. Первая ситуация означает гладкие, без сбоев, операции, во втором случае неизбежны трудности. Практика применения визуального менеджмента предполагает четкую демонстрацию гембуцу, карт, списков и записей, относящихся к выполнению работы. Они должны постоянно напоминать менеджменту и рабочим обо всех элементах, обеспечивающих успех концепции «качество, затраты, поставка», начиная от наглядного представления общей стратегии и производственных показателей до перечня самых последних предложений сотрудников. Таким образом, визуальный менеджмент составляет неотъемлемую часть фундамента дома гемба.
