У отдела развития, безусловно, существует обязанность оценивать и партнера, и место под магазин, и много чего еще. Но практика сбора показателей обычно оставляет возможности для подтасовок и предвзятого позитивного рассмотрения неочевидных факторов, если на другой чаше весов лежат премиальные. А иногда ушлые сотрудники советуют потенциальным партнерам, что и как написать, чтобы формально все было хорошо.
Эту ситуацию нужно «демпфировать». Можно поручить анализ данных и проверку их объективности другому подразделению, можно создать «совет» из руководителей разных подразделений, а проверку поданных материалов поручить группе экспертов (тоже из разных подразделений), можно привязать существенную часть премии сотрудников и руководителя отдела развития не к открытию магазина, а, например, к итогам его работы за первые шесть месяцев.
Того же, кто стремится к простым решениям и уповает на творящую чудеса мотивацию, ждет много сюрпризов.
Еще пример. У сотрудников отдела закупок премии часто зависят от того, насколько они «отжали» поставщика по цене. Последствия: в производство (или в торговые каналы) попадает продукция низкого качества, с которой трудно работать, но это уже проблемы других отделов. Или, например, поставщик и закупщик вступают в коррупционный сговор: один завышает цену, второй ее героически опускает. Итог: компания приобретает продукцию по завышенной цене, а сотрудник получает премию.
Эффект кобры. К нему часто приводит попытка решить сложный и «многоуровневый» вопрос простым способом. Термин возник во времена английского колониального правления в Индии. Кобры и прочие гады здорово досаждали членам семей английских офицеров. Чтобы уменьшить поголовье вредителей, губернатор назначил награду за каждую сданную голову змеи. Вначале количество змей быстро снизилось, однако потом индийцы сообразили, что змей проще разводить, чем ловить. Чем и занялись. Объем выплачиваемых вознаграждений стал расти, а популяция змей быстро восстановилась. Кроме того, многие предпочли заниматься выращиванием змей вместо работы на рисовых плантациях. Последовало новое и не менее судьбоносное решение: отменить премию. В результате змеиные «фермы» были закрыты, а змеи… правильно, выпущены на волю.
Вывод: не стоит пытаться быстро решать вопрос, не изучив все связи между явлениями. И не стоит быстро устранять возникшую после неправильного решения проблему, так как скорее всего первоначальная проблема будет усугублена рядом дополнительных.
Возможные подходы к использованию целей в системах мотивации
Хороший эффект дает использование не одного показателя а, например, трех. Назовем их:
• План-минимум: результат, как следует из названия, минимально нас устраивающий.
• План-цель: результат, который мы ожидаем получить и который, собственно, планируем.
• План-приз: результат для лучших сотрудников-«отличников».
Такой подход требует и готовности к открытому диалогу с сотрудниками, и творчески-аналитического подхода к оцифровке самих показателей. Руководитель часто опасается, что сам факт официальной «засветки» любого не слишком амбициозного показателя будет снижать старание и рвение сотрудников, расслабит их, и поэтому руководитель не хочет «умножать сущности». А зря. Практика показывает, что те, кто способен на сверхнормативные усилия (независимо от того, чем это вызвано – стремлением заработать больше денег или удовольствием от новых достижений), с радостью будут ориентироваться на «призовые» показатели. Чем будут подтягивать и других. Те же, кто не очень стремиться «впахивать», будут ориентироваться на средний результат – не забудем, что он тоже вполне достаточен.
А все случаи выполнения плана «по минимуму» мы будем анализировать. Может быть, по итогам такого анализа мы чему-нибудь обучим сотрудника, или заставим его работать интенсивнее, или признаем его непригодным к работе. Кстати, такой же подход рекомендует и система TQM (Total Quality Management, всеобщее управление качеством).
Чем этот подход отличается от описанного выше и признанного ошибочным метода задирания планки? Открытостью и прозрачностью, а, следовательно, конструктивностью обсуждения и применения. При этом не будем забывать, что у нас с вами помимо мотивации есть еще два «вектора»: принуждение и поддержка. Увы, но часто встречается такая странность: руководитель «измеряет» достигнутые показатели, после чего производит «раздачу слонов». Например, план не выполнили и не получили премии. Но ущерб компании очевидно много больше и сэкономленный фонд оплаты труда никак не компенсирует материальных и стратегических убытков от невыполнения плана. Такой подход в корне неверен. Мы должны быть готовы не просто фиксировать результат (что является типичной ошибкой руководителя-«судьи»), а еще и обеспечивать его достижение с помощью уместной комбинации управленческих компетенций.
О случающемся вреде от KPI. Часто бывает так, что полезную (если правильно выбраны место и время применения) технологию KPI пытаются применить как ту самую волшебную таблетку. Дело в том, что эту методику можно использовать только в качестве инструмента для «тонкой настройки» хорошо отлаженных бизнес-процессов, а не вместо них. Любая попытка за счет тюнинга устранить просчеты в более крупных контурах системы корпоративного управления заведомо обречена на неудачу. Сотрудников обвешивают бессмысленными (в лучшем случае), а то и явно вредными для компании показателями, ожидая, что они теперь должны компенсировать огрехи системы собственным трудовым героизмом. Появляется лишняя «муда», а улучшения не происходят. Или же появляются явные ухудшения: например, по показателям все вроде бы здорово, а по сути твориться полная ерунда.
О системе SMART, или О бедном гусаре замолвите слово
Для целеполагания целесообразно использовать систему SMART. О ней слышало подавляющее большинство руководителей и менеджеров. Ей обучают практически на всех семинарах, посвященных тайм-менеджменту или личной эффективности. У этой системы много противников, во многих книгах по менеджменту она подвергается здоровой, а иногда и предвзятой критике. Правда, большинство критических описаний напоминают такую вот примерно историю. Человек, копая землю штыковой лопатой, не смотрит, что делает, втыкает лопату себе в ногу и потом жалуется: «Представляете, какой дурацкий инструмент эта лопата!»
SMART – хорошая и вполне рабочая система, если при ее использовании не забывать включать голову и не превращать в догмы те или иные рекомендации по ее использованию.
Во время семинаров я часто сталкиваюсь с некоторым разочарованием аудитории: мол, опять SMART, мы об этом уже слышали (знаем, читали). На мои вопросы о том, умеют ли слушатели использовать эту систему и используют ли ее, никто из недовольных обычно не дает внятных ответов. Причина же претензии такова: мол, мы хотели узнать «что-нибудь новенькое». Но зачем узнавать «новенькое», если еще не освоено пусть «старенькое», но хорошо работающее? Стоит ли изучать алгебру, не освоив арифметики?
Зло, как это часто бывает, коренится вовсе не в самой технологии, а в ее бездумном применении без попытки понять ее смысл и, как обычно, в желании найти универсальную «волшебную таблетку» от всех бед вообще и от повседневного хаоса в частности. Так вот, повторяю, технологию SMART я считаю полезной и уверен, что из этой книги вы узнаете о ней кое-что новое. Поэтому, пожалуйста, не просматривайте следующий далее текст по диагонали, а внимательно прочитайте его от начала до конца.
Specific/Simple: цель должна быть максимально конкретной и ясной – настолько, чтобы она максимально однозначно воспринималась и трактовалась всеми участниками, привлеченными для реализации проекта. Поэтому не всегда стоит спешить озвучивать свои идеи, если они еще толком «не переварены»: они могут встретить сопротивление вместо ожидаемого энтузиазма просто в силу непонимания. Помните: цель, которая не «продана», будет саботироваться разными, иногда весьма тонкими, способами.
Measurable: цель должна быть измеримой, причем критерии измерения должны быть не только по конечному результату, но и по промежуточным или даже до первой «точки осмысления», от которой мы будем выставлять показатели следующего периода. А если у нас есть долгосрочная цель, то ее лучше разбить на более короткие отрезки – так сотрудникам будет легче самим контролировать свою работу в терминах «хорошо» – «плохо». Если же установлены только финишные показатели, то цель быстро выходит из фокуса, после чего резко теряется уровень осмысленности действий, а персонал выходит в убивающий всякую эффективность режим РРР – Работа Ради Работы. Работа делается, но почти всегда не та и (или) не так. В итоге старательно работающие на пользу дела (по их мнению) сотрудники ожидают как результатов, так и наград. Результатов же при таком подходе быть не может, и это все склонны объяснить нереальностью целей, объективными условиями рынка и некомпетентностью руководства. Отсутствие же награды воспринимается как очевидно несправедливое деяние руководства. Мы же работали! Мы старались!
