А как же быть, если срок окончания работ невозможно сформулировать с уместной для проекта точностью? Можно, конечно, назвать приблизительный срок, но это не самое лучшее решение. Наиболее правильно формулировать не срок завершения работы, а срок, к которому будет понятен срок ее завершения – то есть обозначить «точку решения». К этому сроку будут выполнены расчеты, исследования или анализ данных, будет выбрана технология – в общем, будет сделано то, что уже позволит назвать срок окончания работ обоснованно и с нужной точностью.
А если проект настолько сложный или инновационный, что в момент планирования мы не можем назвать даже тот срок, в который будет понятен срок окончания проекта? Мы не можем назвать срок анализа возможностей технологии, потому что даже не знаем, как выбрать технологию. Такие случаи бывают. Значит, мы называем срок, в который мы поймем, какой срок понадобиться для выбора технологии, и уже потом сможем назвать следующий срок, в который мы закончим анализ возможностей технологии, после чего назовем срок окончания проекта.
А если вам вообще не могут назвать никаких сроков, даже самого первого? Если ответственное лицо не может назвать (не обязательно мгновенно) срок, который ему необходим, чтобы сделать первый шаг, то нужно менять ответственного – вы просто поручили работу не тому человеку.
А если конечный срок как раз понятен, так как жестко обусловлен какими-то факторами, которые мы не можем регулировать по своей воле? Вернемся, например, к уже рассматривавшемуся нами примеру компании, занимающейся производством и торговлей одеждой. Срок, в который коллекция одежды должна висеть в магазине, предопределен циклами потребительского поведения и действиями конкурентов. Отклонения же возможны, но чреваты негативными последствиями. В этом случае все вышеописанные действия должны быть направлены не на установку самого срока, а на оценку его реалистичности в рамках тех ресурсов, которыми мы располагаем. При обнаружении невозможности выполнения работы в нужные сроки мы будем решать: отказываться от проекта, выполнять, но не рассчитывать на его результаты в этом сезоне (и тогда есть смысл изменить приоритеты проекта) или же обсчитать те ресурсы, которые необходимы для завершения проекта в срок и целесообразность их использования. Причем возможно, что эту целесообразность мы будем оценивать с учетом не только оперативных или финансовых, но и стратегических и качественных целей. С точки зрения финансовых результатов по итогам года проект может быть и нецелесообразен, но с точки зрения стратегической конкурентоспособности и поддержки партнерских каналов дистрибуции окажется очень даже выгодным, так как последствия отсутствия конкурентоспособной продукции могут сработать в минус уже в последующих сезонах.
Замечу, что все упомянутые рассуждения должны проводиться не в режиме «народного вече», а исключительно в форме качественного (как минимум) анализа. Это правило соблюдается не всегда, что приводит не только к ошибочным решениям, но и к высокому уровню сопротивления тех, чья точка зрения не была учтена, даже если принятое решение оказалось правильным. Поскольку такое решение базировалось на интуиции, правильность коей многим вовсе не была очевидна, эти сотрудники просто решат, что их «продавили» волей или полномочиями.
Со сроками, к сожалению, часто поступают достаточно директивно, устанавливая их «от фонаря», на всякий случай – мол, пусть сотрудники попотеют, ибо служба не должна медом казаться. Бывает, что запускается бессмысленная гонка в режиме форсажа, а потом сделанная работа ждет результатов от других участников, которые возникают как раз в намеченные сроки. Такая практика демотивирует сотрудников и приводит к бессмысленному расходу времени. Вместо ускорения того, что ускорять не требовалось, можно было сделать что-то более полезное и рациональное. И не исключено, что, когда от сотрудников действительно потребуется «рывок», они предпочтут имитировать его и в итоге разведут руками: дескать, увы, но не получилось. Я наблюдал такие ситуации многократно. Правильное планирование может минимизировать нежелательные отклонения, но исключать вероятность их появления нельзя. Поэтому и план должен составляться с учетом реальных временны́х затрат на те или иные работы, а не с опорой на героизм, рекорды и идеально благоприятные ситуации. Правильно составленный, реалистичный план должен обязательно содержать так называемые «буферы» – специально спланированные резервы времени. Мы изучим этот инструмент более подробно в главе 11 «Визуализация выполнения работ».
Будучи людьми здравомыслящими, мы должны допустить и возможность обратной ситуации: срок на выполнение работы сотрудниками берется излишне и недопустимо вольный, чтобы можно было работать без напряжения вообще или же перевыполнить показатели ради получения разнообразных бонусов. Увы, любой инструмент может быть использован не во благо. В процессе изучения следующей главы и процедуры «декомпозиция» мы увидим, как можно избежать таких напастей.
Давайте подробно разберем один пример превращения намерения в цель. Предположим, что мы захотели выучить английский язык. Прекрасно.
Начнем с буквы S (specific) и попробуем конкретизировать. Для чего нам английский? Для карьеры? Если да, то в каких компаниях? Если для переговоров, то с кем они будут проводиться? Если для саморазвития, то как вы собираетесь использовать язык? Это поможет как минимум обоснованно выбрать программу (курс). Допустим, английский нам нужен для деловых переговоров, при этом мы полагаем, что требуется скорее хороший словарный запас без технических терминов с некоторым количеством терминов из области финансов и логистики, а также беглость речи. А вот эталонное произношение и так называемый Queen’s English – идеально правильная, нормативная английская речь, которая характерна для представителей высших слоев британского общества – нам ни к чему.
Перейдем к букве M (measurable) и поищем методы измерения результатов. Можно оценивать знание языка с помощью классических тестов (например, TOEFL, Test of English as a Foreign Language, экзамен по английскому языку как иностранному), а можно просто установить количество слов, которые должны быть в нашем активном словарном запасе (допустим, мы решили, что пяти тысяч слов будет вполне достаточно).
Разбираемся с A (aggressive/achievable). Нужна ли нам тут амбициозность? Не знаю. Реальна ли наша цель? В принципе, да. А на практике? Мне кажется, что правильно было бы нарушить порядок букв в аббревиатуре SMART и для получения ответа о реалистичности сначала обратиться к букве Т (time-bound). Какие сроки мы себе наметим? Допустим, год. Двенадцать месяцев. Реалистичен ли такой срок? По-прежнему не понятно. Что нужно для оценки возможностей? Понимать, сколько времени в неделю нужно будет использовать для достижения цели. Обратимся к специалистам и спросим: какой режим занятий потребуется, если мы хотим за год выучить 5 тысяч слов для ведения деловых переговоров без шлифовки произношения? Возможно, что нам ответят: потребуется 3 занятия в неделю по 2 часа каждое. Уточним: а потребуется ли еще время, кроме времени занятий? Ответ: да, для выполнения домашнего задания после каждого занятия нужно не менее 2 часов. Мы понимаем: если не менее 2 часов, то лучше планировать 3 часа, а вовсе не 1 час из расчета на свою уникальность и гениальность. Итак, для достижения нашей потенциальной (пока) цели нам потребуется 15 часов в неделю. Если они у нас есть, то цель может быть реалистичной. Но скорее всего мы обнаружим, что 15 свободных часов в неделю у нас нет. Как быть?
Мы можем отказаться от цели или применить метод «ножки по одежке», переформулировав измеряемый результат. Сократим активный словарный запас с 5 тысяч слов до 3 тысяч и увеличим срок с одного года до двух лет или выберем иную комбинацию этих параметров под то количество часов, которое мы можем выделить для этой задачи. Но мы можем обратиться к букве R (relevant/realistic) и задуматься об «экологичности» этой цели. Действительно ли нам настолько нужен язык, или мы находимся под влиянием эмоций? Действительно ли наша карьера зависит именно от уровня владения английским, или мы просто позавидовали хорошо говорящему на английском знакомому? Нужно ли для успешного ведения переговоров самому знать язык или более рациональным будет не экономить на расходах на профессионального переводчика? Допустим, мы убедились: именно сейчас и именно английский. Тогда придется… поискать время. Мы уже знаем, что ссылки на отсутствие, нехватку или недостаток времени – не более чем отговорки и нежелание что-то видеть в истинном свете. Время есть всегда. 7 дней в неделю по 24 часа.
Итак, чем же мы заняты, и какие приоритеты нужно пересмотреть с учетом появившейся цели? Возможно, что придется перекраивать весь «недельный пазл» занятости и привычек. Три раза в неделю раньше уходить с работы. Отказаться от занятий спортом, от досуга, от некоторых семейных обязанностей, от привычки сидеть по выходным перед телевизором в качестве заслуженного отдыха. В общем, нужно найти 15 часов. Если найдем, то нужно будет провести цикл переговоров с «совладельцами» вашего времени – руководителем и членами семьи, иначе можем огрести целый набор хорошо прогнозируемых проблем. И вот, наконец, мы видим: 15 часов у нас есть не только гипотетически, но и в реальности. Теперь цель реалистична, и можно заняться «вкусностями» – выбором школы и преподавателя.
