привлекают новых владельцев DVD-проигрывателей, но каждый из них ненормально дорог. Мы тратим очень много денег авансом, чтобы привлечь людей к нашим дверям. Учитывая двустороннюю доставку, упаковку, работу и сам DVD, каждый из трех бесплатных прокатов дисков обходится нам более чем в пятнадцать долларов, а договоренность с Sony – и их десять бесплатных прокатов – еще дороже.
Но все это не было бы так плохо, если бы каждый бесплатный клиент превращался в человека, постоянно берущего напрокат диски (читай: клиента, который платит деньги). Но большинство из тех, кто пользуется акцией, – всего лишь халявщики. Только пять процентов из них действительно возвращаются и снова берут диски напрокат. Это означает, что мы должны субсидировать двадцать бесплатных прокатов (по пятнадцать долларов) за каждого настоящего клиента, которого получим по этому соглашению. Посчитаем: каждый платежеспособный клиент обходится нам в триста долларов. Мы называем это CAC. Это расшифровывается как «cost of acquiring a customer», стоимость привлечения клиента. Это также тот звук, который вы произносите, когда понимаете, что никогда не сможете заработать деньги, если САС останется настолько большим.
Я поворачиваюсь, включая очаровашку на полную. «Мы показываем рост в тридцать процентов, месяц за месяцем, – говорю я, указывая на график, чьи колонки растут от апреля к июлю как небоскреб в процессе постройки. – Эти значения будут только расти по мере того, как формат будет набирать популярность. DVD-проигрыватели в этом году уже в два раза дешевле, чем в прошлом. Люди покупают технологию, и когда они это делают, Netflix – одна из первых вещей, которую они видят. Рождество в этом году будет счастливым».
«Даже если сам Санта-Клаус приедет в Скоттс-Вэлли, это не будет иметь значения, – говорит Рид, – когда мы просто выбрасываем стоимость дома на продвижение».
«Знаю», – говорю я, хмурясь.
Я был так сосредоточен на запуске и росте компании, на том, чтобы она вообще начала существовать, что упустил из виду причину, по которой мы все это затеяли: чтобы создать что-то реальное, то, что будет жить само по себе.
Я не заметил лес за деревьями.
Рид с любопытством смотрит на меня, наклонив голову, потом качает ей. Он не привык видеть меня таким нервозным. Исторически я был именно тем, кто помогал ему с нашими презентациями, предложениями. Я помогал ему смягчить его сообщения, помогал отвлечься от неудобных проблем. Я пытался (в основном, безуспешно) научить его снимать напряжение шуткой. Ключ к этим презентациями – считать комнату, почувствовать то, что они хотят на самом деле и потом дать им это – без лжи, запутывания или искажения правды. Вам не обязательно знать ответы на все вопросы, если вы тот человек, у которого эти ответы неизбежно появятся.
Сидя на парковке, понимаю, что не такой я человек. И Рид это видит. «Давай, – говорит он, открывая дверь. – Пойдем». Я сижу некоторое время, прокручивая слайды еще раз, делая несколько последних глотков кофе. «Собирай барахло, Марк», – говорит Рид. Потом захлопывает дверь.
Презентация не прошла удачно. Хотя они и не подвергали сомнению мои слайды, как это делал Рид, предприятие казалось сомнительным. И через несколько дней один из их аналитиков позвонил в офис, задавая вопросы, на которые у меня пока не было убедительных ответов.
В конце концов, они решили финансировать нас. Но моя презентация сыграла в этом меньшую роль, чем присутствие Рида. Рид был известной личностью, кошачьей мятой для венчурных капиталистов. Он дирижировал крупными сделками и появлялся – против своего желания – на обложке USA Today рядом со своим Porsche. Люди с деньгами доверяли ему, потому что у него был внушительный послужной список. Даже в 1998-м вокруг его головы светился ореол успеха Кремниевой долины: когда Pure стала публичной задолго до слияния с Atria, он сделал многих богатыми.
Что важнее, у него был послужной список решенных проблем из тех, что казались нерешаемыми. Инвесторы и венчурные капиталисты знали об этом уже тогда. Они определенно знают об этом и сейчас. Вот почему, когда Рид входит в комнату, люди достают свои чековые книжки. Они знают: тому, что он делает невозможно научить, невозможно воспроизвести, – черт, это едва ли можно даже объяснить. Он просто берет и делает.
Это то, что в конце концов творят великие предприниматели: невозможное.
Джефф Безос, Стив Джобс, Рид Гастингс – все они гении, которые делают то, что никто не считал возможным. И если вы сделали это однажды, ваши шансы повторить это экспоненциально выше.
IVP финансировала нас не потому, что наши прогнозы были хороши или презентация великолепна. Не потому, что я восхитил их своими слайдами и энтузиазмом. IVP финансировала нас потому, что хотя все казалось невозможным, Рид был чудотворцем, и он был на борту.
Я был благодарен ему за это. И еще за то, что, хотя он все еще управлял Technology Network тем летом, он начал ежедневно интересоваться тем, что мы делали в Скоттс-Вэлли. Но в ретроспективе я могу также видеть, когда все начало меняться.
Один из парадоксов памяти состоит в том, как она искажает время.
Если бы вы спросили меня, как долго продолжались те самые ранние дни Netflix – дни пляжных кресел и жалких рождественских вечеринок, горячих споров и хашбраунов в Hobee, – я бы почесал в затылке и сказал: полтора-два года. На самом же деле это длилось около года. Но эти одиннадцать или двенадцать месяцев были решающими. Они существовали в своего рода безмятежном вакууме, отдельно от того, что было до и что случится после. Перед тем как почти продаться Amazon, мы просто пытались создать что-то, что никто раньше не делал. Мы работали независимо от конкуренции. Мы были, по ощущениям, защищены стенами того банковского хранилища. У нас было вонючее, застеленное зеленым ковровым покрытием место для мечты.
У древних греков было для этого обозначение: дни зимородка. Не буду слишком утомлять вас мифологией, но, вкратце, это семь дней до и после зимнего солнцестояния[56], когда ветра стихают, и зимородок, в которого была превращена Алкиона, дочь Эола, может отложить яйца в море, где они будут находиться в покое.
Дни зимородка для Netflix продолжались с лета 1997-го до лета 1998-го. Последующей осенью не было момента, когда я осознал, что они закончились, – изменения редко работают так. Когда перемены происходят постепенно, трудно ткнуть пальцем в конечную точку. Ирония состоит в том, что перемены – это то, чего вы желаете все время. Это цель любого стартапа, это то,
