Чем больше она думала о выборе, тем меньше была уверена. Она рассказывала, что во время праздников ее «почти каждый день тошнило… Я не могла успокоиться. Я не знала, чего мне хочется».
Тогда она начала спрашивать совета у лучших друзей: что мне делать? Одна подруга, Джина, поддержала идею запуска, но предупредила, чтобы Рамирес не соглашалась на менее гибкий график, чем сейчас. «Ты кажешься действительно счастливой», – сказала она.
Рамирес продолжала мучиться с решением, пока наконец не поняла, в чем ее проблема: это не просто решение о работе, это решение о системе ценностей. Повзрослев, она всегда рассматривала себя как «амбициозную женщину, делающую карьеру», и с этой точки зрения работа в запуске была очевидным преимуществом. Она предполагала бóльшую ответственность и больший рост. Она ей подходила. С другой стороны, приобретя опыт на нынешней работе, Рамирес достигла равновесия между жизненными ценностями: у нее оставалось время на Джоша, на друзей и на семью.
Впервые ей пришлось делать выбор между двумя возможными направлениями своей жизни. Она рассказывает: «Очень долгое время вы можете просто двигаться, и перед вами не встает вопрос: что я ценю больше?»
Пока она ждала встречного предложения от нынешней компании, руководители запуска забрасывали ее электронными письмами, звонили и спрашивали, что она решила. Она чувствовала себя ужасно, поскольку заставляла их ждать. Затем наступил переломный момент.
Однажды, в конце декабря, она пошла на пробежку в тренажерный зал. Во время восьмикилометровой дистанции ее вдруг осенило. Для чего я работаю? Что является целью моей работы? Эта мысль ударила как молния. «Я чуть не упала на беговой дорожке», – поделилась она.
Мысли потекли рекой: я работаю, чтобы иметь достаточно денег, чтобы быть в безопасности, чтобы путешествовать с Джошем, чтобы заняться фотографией, если захочу, или пригласить сестру на обед. Но если у меня не будет достаточно времени, чтобы делать те вещи, которые мне нравятся, большее количество денег или ответственности не принесут мне радости.
Все стало предельно ясно: ей следует остаться на старой работе. «Я ощутила мир в душе», – сказала она.
Через неделю ее компания сделала предложение, которое придало ей еще больше уверенности: ей предложили почти такую же зарплату, как в другой компании, а также гарантии того, что в течение года она получит повышение. На бумаге предложение с запуском все еще выглядело лучше, но она уже приняла решение. Она вежливо отклонила предложение.
Оглядываясь назад, она поразилась: не будь у нее времени пережить эмоции после визита в Бостон, она, скорее всего, приняла бы предложение и заплатила неизвестно какую цену с точки зрения своих отношений и чувства равновесия. Она откликнулась на мгновенные эмоции: это напоминает ситуацию, когда после того, как вы скатитесь с американской горки, вам пытаются продать фотографию, где вы визжите во время езды. Вы можете импульсивно купить ее, потому что в вас еще бурлит адреналин.
«Но нужна ли вам эта фотография на следующий день? На самом деле нет. Никто не выглядит хорошо на американских горках».
ПРИНИМАЯ РЕШЕНИЕ, Ким Рамирес должна была дистанцироваться от мгновенных эмоций. После посещения Бостона она ощущала эйфорию («Это такая удивительная возможность!»), но оказалась достаточно мудра, чтобы дать себе время все обдумать.
Даже после того, как чувства улеглись, она некоторое время оставалась в замешательстве. И вот отсюда мы двинемся дальше. Решение Рамирес оказалось трудным не из-за того, что она отвлеклась на мгновенные эмоции, а из-за того, что она должна была сделать выбор между двумя базовыми направлениями. В конечном счете Рамирес призналась, что не могла принять решение до тех пор, пока не разобралась со своими предпочтениями в жизни.
Фраза «разобралась со своими предпочтениями в жизни» – точно, но бесцветно описывает то, что она пережила. Она не разбирала свои предпочтения рационально, с ясной головой, как при составлении еженедельного списка дел. Она мучилась. Ее тошнило. Ее решение было связано с эмоциональной нагрузкой, и это были не просто висцеральные эмоции, которые проходят на следующее утро.
Это ключевой пункт: в цели процесса WRAP не входит нейтрализация эмоций. Совсем наоборот. Когда вы срываете всю рациональную механику решений – создание вариантов и взвешивание информации, – то доходите до основы, которую эмоции и составляют. Что вами движет? Каким человеком вы стремитесь быть? Что считаете лучшим вариантом для своей семьи в долгосрочной перспективе? (Руководители бизнеса задаются вопросом: организацией какого типа я стремлюсь руководить? Что лучше для моей команды в долгосрочной перспективе?)
Эти эмоциональные вопросы – разговор о страстях, ценностях и убеждениях. Они уже не содержат «рациональной машины», которая создает перспективу. Это просто то, кто вы есть и чего хотите. Эмоции все расставляют по местам.
А поскольку разные люди дают на эти вопросы разные ответы, процесс WRAP не может дать правильный ответ. Два человека, принимающие одно и то же решение, могут сделать полярно противоположный выбор, и для обоих он может оказаться мудрым! В конце концов Ким Рамирес решила, что больше ценит себя «уравновешенной», чем «амбициозной и жесткой». Но другая женщина может представлять себя иначе.
Единственное, к чему мы стремимся с помощью процесса WRAP, – это помочь вам принимать решения, которые хороши для вас. В предыдущей главе мы видели, что «для вас хорошо» дистанцироваться от мгновенных эмоций, потому что они отвлекают от долгосрочных устремлений.
Теперь обратим внимание на дилеммы, подобные той, с которой столкнулась Рамирес: вы разрываетесь между двумя вариантами, оба из которых обладают долгосрочной привлекательностью. Часто такой мучительный процесс решения – признак конфликта «базовых приоритетов». Мы используем слово «базовые», чтобы охватить обсуждавшееся выше ощущение долгосрочных эмоций, те приоритеты, которые выходят за рамки недели или квартала. Для людей они означают цели и устремления, а для организаций – систему ценностей и возможности, которые обеспечивают здоровье компании на долгий срок.
Как сделать, чтобы решения отражали ваши базовые приоритеты? И если пройти еще шаг вперед, как можно победить менее важные задачи, которые угрожают отвлечь вас от базовых приоритетов?
2
В конце 1990-х годов болезненная борьба за приоритеты происходила в некоммерческой организации Interplast{97}. Руководство разделилось на два лагеря, которые по-разному видели основную цель организации. Interplast была основана в 1969 году Дональдом Лаубом, пластическим хирургом из медицинского центра Стэнфордского университета. Лауба глубоко тронула встреча с Антонио – 13-летним мальчиком из Мексики с заячьей губой, врожденным дефектом, при котором верхняя губа не срастается посередине и нарушает способность ребенка есть и говорить. Детей с заячьей губой часто сторонятся в обществе. В некоторых частях мира заячья губа считается проклятием или плохим предзнаменованием.
Антонио воспитывался вдали от родителей, братьев и сестер, у бабушки, которая не позволяла ему ходить в школу. Трагедия таких случаев в том, что в развитых странах существует простая и надежная операция по восстановлению губы. Один врач сказал: чтобы достичь отличного результата, «хорошему хирургу требуется от 35 минут до часа времени, и вы можете сделать это несколькими инструментами, которые принесете в кармане».
После того как Лауб в Стэнфорде вылечил Антонио заячью губу, мальчик вернулся к нормальной жизни в Мексике и хорошо учился в школе. Этот случай заставил Лауба задуматься: сколько в мире таких детей и почему мы не можем им помочь? Он запланировал регулярные поездки в Мехикали, чтобы делать операции на заячьей губе.
В следующие двадцать лет работа распространилась за пределы Мексики, поскольку Interplast привлекла большое количество добровольцев, хирургов и медсестер. Фактически в середине 1990-х волонтеры Interplast ежегодно выполняли несколько тысяч операций по всей Латинской Америке и Азии. Дело, начатое из-за одного случая, стало глобальной задачей. Успехи Interplast привлекли к работе другие компании, такие как Operation Smile и Operation Rainbow. Внезапно Interplast оказалась в состоянии конкуренции за пожертвования и добровольцев. Столкнувшись с новой проблемой, а также с постоянной тенденцией к росту, Лауб решил: компания Interplast нуждается в новой команде исполнительной власти. Поэтому в 1996 году он поставил президентом и CEO вместо себя Сьюзен Хайес, а руководителем по медицинским вопросам сделал Дэвида Дингмана.
В первые годы руководства Хайес пришлось разрешить несколько сложных вопросов. Один из них на первый взгляд звучал довольно просто: следует ли разрешать хирургам брать в поездки семьи? В компании это было обычной практикой. Легко понять, почему хирург, который взял на себя добровольную работу и путешествует по всему миру, хочет взять с собой своего супруга или детей. Тем не менее присутствие семей вызывало проблемы. Иногда хирурги приводили детей в операционную (вторжение, которое никогда не будет разрешено в Соединенных Штатах) или оставляли их в приемной под присмотром местного медицинского персонала.
