Им приходилось постоянно принимать решения, и Робертс не всегда мог участвовать. Во многих случаях консультанты работали на объектах, не имеющих прямого доступа к менеджеру Dell. Иногда они работали по ночам, чтобы не мешать сотрудникам заказчиков, что означало, что они не могут обратиться за помощью. Робертс сказал: «Я не хотел, чтобы они все время консультировались со штаб-квартирой. Я хотел, чтобы у них было собственное мнение».
Это одна из классических проблем управления: вы поощряете людей иметь свое мнение, но вам также необходимо, чтобы суждения вашей команды были правильными и последовательными. Чтобы понять, какого рода руководство требуется команде, Робертс начал изучать самые распространенные проблемы, с которыми она сталкивалась. Он обнаружил, что его консультантам приходится решать следующие вопросы: они должны соглашаться на небольшое изменение объема услуг или ждать одобрения штаб-квартиры? Могут ли они самостоятельно принять предложение на сумму, не превышающую 1000 долларов, или должны получить разрешение?
Свою задачу Робертс видел в создании списка простых принципов, которые могут служить руководством в разрешении подобных вопросов. Он искал, по его словам, «направляющие принципы, достаточно широкие, чтобы расширить полномочия сотрудников, но достаточно узкие, чтобы общее руководство оставалось стабильным». Так было создано то, что мы будем называть правилами Уэйна{98}.
Одно из правил гласило: «Вы должны действовать: сначала сделайте, а извиняться будете потом». Консалтинговые проекты никогда не идут как по маслу, всегда возможны непредвиденные изменения. В середине проекта клиент может запросить изменение, которое увеличит время выполнения и стоимость. Такие требования заставляют консультантов нервничать, поскольку им не хочется оказаться крайними, если в результате уменьшится доход от проекта.
Правило «необходимости действовать» предназначено для успокоения нервов. Робертс знал: бóльшая часть проектов его команды длится от одной до трех недель. Если бы его консультанты проводили день или два за обсуждением изменений, это нарушило бы график и, возможно, отложило начало проекта для следующего клиента. Лучше быстро внести изменения, чем спорить. «Мы не собираемся торговаться с юристами или снабженцами из-за 2000 долларов», – решил Робертс. Помимо прочего, консалтинговые проекты команды часто сопровождались заказами на компьютеры стоимостью сотни тысяч долларов.
Еще одним правилом Уэйна было: «Относитесь к бизнесу проще». Если группа уже начала работать, то пожелания клиентов об изменениях должны быть документально зафиксированы «заказом на изменение» и представлены на утверждение в штаб-квартиру корпорации. Но поскольку консультанты Dell работали по ночам, это часто приводило к 48-часовой задержке – время, необходимое, чтобы запрос клиента проделал путь от консультанта (ночь) до штаб-квартиры (день) обратно к консультанту (ночь) и к клиенту (день). Ясно, что это не пример «простого отношения к бизнесу». Тогда группа Робертса предложила проводить бóльшую часть решений по изменению заказов через консультанта первой линии.
Правила Уэйна устанавливали приоритеты для его группы. Они гарантировали, что разные люди примут похожие решения в одинаковых обстоятельствах и сделают это быстро. Когда мы определяем и закладываем в основу решений свои приоритеты, решения становятся более последовательными и менее мучительными.
3
Может быть, совет определите и зафиксируйте свои базовые приоритеты звучит слишком избито. На самом деле это не радикальная позиция. Тем не менее существуют две причины, почему люди редко действуют в соответствии с этим, казалось бы, основополагающим принципом.
Во-первых, люди редко устанавливают приоритеты, пока их не вынуждают обстоятельства. Ким Рамирес не устанавливала приоритеты, пока не столкнулась с выбором работы. Interplast не стала бы рассматривать вопрос о своей основной цели, если бы два основных направления не пришли в явное противоречие. Более того, лидеры других организаций, столкнувшись с таким же конфликтом ценностей, могли бы просто не захотеть заниматься определением приоритетов. Более эгоистичный CEO мог сказать: «Вот то, что я решил» – и отдать приказ без каких-либо обсуждений. Более нерешительный CEO мог бы подойти к вопросу с точки зрения политики – поддержать ту фракцию, расположения которой он старался снискать. Короче говоря, хотя приоритеты играют жизненно важную роль при правильных решениях, расстановка приоритетов – дело добровольное. От вас этого никто и никогда не потребует.
Во-вторых, установить приоритеты – еще не значит ими заниматься. В одной из серий интервью, проведенных Уильямом Паундсом из Массачусетского технологического института, менеджеров попросили поделиться наиболее серьезными проблемами, с которыми они сталкиваются в организациях. Большинство руководителей упомянули от пяти до восьми проблем. Позже в интервью их попросили перечислить, чем они занимались на прошлой неделе. В конце Паундс заметил, что «ни один менеджер не сообщил о какой-либо деятельности, которая была непосредственно связана с упомянутыми проблемами»{99}. Они не проводили никакой работы по своим базовым приоритетам! Она была вытеснена неотложными делами.
То же происходит и с родителями: качественное времяпрепровождение с детьми заменяется выполнением полученных в последнюю минуту поручений и приготовлением еды. Проблема в том, что неотложные дела – самые яркие и срочные обстоятельства – всегда изменяют направленность нашего внимания.
Конечный показатель наших приоритетов – списки дел. Если бы в случае судебного разбирательства аналитики конфисковали ваш ежедневник, просмотрели электронные письма и историю браузера за последние шесть месяцев, что они подумали бы о ваших основных приоритетах? (Мы обеспокоены тем, что наши будут включать питье кофе, игру в Angry Birds, а также постоянное удаление спама.)
Чтобы посвятить больше времени основным приоритетам (которые, конечно же, и есть наша цель!), мы должны уменьшить время, которое тратим на другие вещи. Вот почему Джим Коллинз, автор книги «От хорошего к великому»[72], предлагает создать «список того, что нужно прекратить делать». Эта идея родилась в ответ на вопрос, поставленный одним из его наставников: подумать, что он стал бы делать после двух в корне меняющих жизнь звонков. Во время первого его уведомили бы, что он унаследовал 20 миллионов долларов без каких-либо обязательств. А во время второго ему сообщили бы, что в связи с редкой и неизлечимой болезнью ему осталось жить всего 10 лет.
Наставник спросил Коллинза: «Что бы вы начали делать по-другому, в частности, что бы прекратили делать?» С тех пор, говорит Коллинз, он каждый год готовит список «прекратить делать».
Очень заманчиво, но наивно делать вид, будто мы на все можем найти время, установив многозадачный режим работы или начав работать более эффективно. Взглянув повнимательнее, вы обнаружите, что в расписании не так уж много пробелов. Час, проведенный за одним занятием, – это час, не потраченный на другие. Так что если вы приняли решение проводить больше времени с детьми, или пойти учиться в колледж, или больше тренироваться, то параллельно должно появиться решение, что вы собираетесь прекратить делать. Конкретизируйте: взгляните на расписание прошлой недели и спросите себя: от чего именно я откажусь, чтобы выкроить дополнительные три, или четыре, или пять часов на то, что мне нужно? В организациях список «прекратить делать»{100} может потребовать некоторой предварительной работы, но десять часов сейчас предотвратят потерю тридцати в дальнейшем.
Этот подход стал основой работы капитана Майкла Абрашоффа, когда он принял командование над USS Benfold, американским ракетным эсминцем, выпущенным в 1996 году для службы в Тихоокеанском флоте.
Как рассказывается в его книге «Это ваш корабль»[73], одним из первых шагов капитана были беседы с каждым из 310 членов экипажа корабля. Он узнал истории их жизни, мотивы поступления в военно-морской флот и их мнение о Benfold: что вам нравится больше всего? Меньше всего? Что бы вы изменили, если бы могли?
На основании этих бесед капитан Абрашофф распределил все работы, которые должны проводиться на эсминце, на два списка: первый (А) содержал самые важные задачи, а второй (В) – вещи, которые были важными, но не основными, – «унылые, повторяющиеся работы, такие как зачистка и покраска». После составления двух списков капитан Абрашофф объявил войну списку В.
Пожалуй, самой неприятной задачей в списке В была покраска корабля. Поэтому капитан Абрашофф и матросы искали способы свести к минимуму необходимость перекрашивания. Один матрос предложил заменить болты из черного металла, от которых по борту корабля шли полоски ржавчины, на болты и гайки из нержавеющей стали.
