3. Организация как система представляет собой комплекс основных четырех подсистем: исполнительной, представительной (заключается в избрании представителей от работников в рабочий совет), законодательной и апелляционной (заключается в возможности любого работника организации обжаловать решение руководства на более высоком уровне). Каждой подсистеме в организации отводится определенная функция.
Организация – это в первую очередь открытая система, которая должна активно обмениваться ресурсами, информацией с внешней средой. Если такого обмена не происходит, организация прекращает свое существование.
Различают формальные и неформальные организации. К неформальным нельзя применить определение и признаки организаций, приведенные выше, поскольку неформальные организации отличаются рядом свойств. Они возникают, как правило, не ради достижения какой-либо определенной цели, а на почве общих интересов, жизненных принципов и т. д.
Формальные организации – это основной элемент рынка. Все формальные организации можно охарактеризовать наличием определенных признаков:
1) ресурсы, которые она использует для достижения своих целей. Это информационные, трудовые, материальные и нематериальные ресурсы;
2) зависимость от внешнего окружения. Если во внешней среде происходят перемены, организация должна реагировать на эти изменения достаточно быстро;
3) подразделения и функциональные службы;
4) необходимость управления и координации.
11. КЛАССИЧЕСКАЯ КОНЦЕПЦИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
Авторы классической (или административной) концепции менеджмента имели опыт работы руководителями, а потому смогли применить свой опыт в построении данной концепции. В отличие от всех других концепций менеджмента классическая модель уделяла внимание эффективности работы всей организации в целом, а не только на уровнях производства, как, например, научная концепция Ф. Тейлора и Д. Гилберта. Основоположниками данной концепции стали Анри Файоль, которого называют «отцом» этой концепции, Л. Урвик, Д. Муни. Целью этой концепции стала разработка универсальных принципов управления организацией. Законодатели этой школы считали, что, применяя разработанные принципы на практике, руководитель непременно добьется успеха. До появления данной концепции основной функцией на предприятии считалось управление финансами, маркетингом и производством. Файоль выделил функцию управления отдельно, разделив ее на подфункции планирования и организации.
Также были разработаны конкретные принципы управления, охватывающие всю управленческую область руководства. Основные принципы управления Файоля:
1) принцип разделения труда. Руководитель должен стремиться, чтобы каждый работник занимался работой, соответствующей его квалификации и возможностям, это сократит время на выполнение рабочих задач, а также повысит качество работы;
2) принцип единоначалия. Этот принцип предполагает только одного высшего руководителя у каждого работника, что позволит избежать расхождения в целях и задачах и повысит эффективность взаимодействия между начальником и подчиненным;
3) принцип вознаграждения персонала. Если руководитель заинтересован в повышении работоспособности, а также в повышении лояльности и поддержки со стороны своих работников, необходимо предоставлять им справедливое вознаграждение за их труд;
4) принцип корпоративного духа. Необходимо повышать корпоративную культуру, сплоченность работников, улучшать моральный климат в организации, а также разрабатывать философию компании, чтобы каждый работник чувствовал себя частью компании и стремился к достижению общих, а не только личных целей;
5) скалярная цепь команд. Этот принцип предполагает наличие в организации иерархичности, но только в том случае, когда это необходимо. Разделять организацию на множество уровней было бы нецелесообразно в небольших организациях с маленьким количеством народа.
Таким образом, классическая концепция в менеджменте заложила основные принципы управления, которыми пользуются до сих пор, а также выделила в отдельную область функцию управления, что помогло значительно повысить эффективность управления в организации.
12. КУЛЬТУРОЛОГИЧЕСКИЕ МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИЙ. СИЛЬНАЯ И СЛАБАЯ КУЛЬТУРА
Д.Р. Арнольд и Л.М. Капелла предложили классификацию организационных культур на сильные и слабые. Слабые культуры характеризуются следующими свойствами:
1) принципы и ценности, убеждения и взгляды работников и руководства совпадают;
2) в философию компании заложены ценности, которые принимаются на веру всеми работниками организации, включая работников самых низких уровней;
3) принципы корпоративной культуры четко определены, ясны и хорошо сформулированы. Они полностью отражают ценности корпорации и незыблемы при каких-либо изменениях;
4) работники чувствуют гордость за свою корпоративную культуру;
5) цели организации принимаются всеми работниками как общие, незыблемые и стоят выше личностных корыстных интересов работников;
6) корпоративной культурой определены все возможные методы решения проблем, установлены рамки поведения, отношений работников друг с другом и руководителей с работниками и друг с другом. Такая мощная концепция культуры создает купол традиций и устоев организации. Каждый работник чувствует себя защищенным и старается сделать как можно больше для своей организации. Именно чувство стабильности работников является самым действенным мотивационным фактором, снижающим текучесть персонала в организации до минимального уровня;
7) определенность во всех аспектах деятельности создает предпосылки для эффективной коллективной работы, а разделяемые всеми работниками ценности практически снижают появление конфликтов на предприятии. Несмотря на то что все аналитики культуры организаций выступают за формирование изначально именно сильной культуры, этот тип культуры также имеет несколько довольно серьезных недостатков. Прежде всего, стабильность, традиции, устои в культуре не позволяют организации адаптивно реагировать на изменения во внешней среде. Руководители не могут сами проводить изменений, поскольку, нарушая разделяемые нормы, правила и принципы культуры, они рушат то, на чем держится вся организация. Поэтому при внедрении изменения организация может даже распасться, не выдержав разрушения многолетних устоев. Еще одним серьезным недостатком сильной культуры является возможность развития излишней самодостаточности организации, когда она настолько уверена в своей мощи и силе, что перестает уделять достаточное внимание окружающей среде, будучи уверенной в том, что все проблемы пройдут сами собой. Такая пренебрежительность приводит к тому, что перестают учитываться потребности клиентов, акционеров, и организация может прийти к банкротству, даже не подозревая об этом. Слабые культуры противоположны сильным. Они характеризуются противоречивостью ценностей, неуверенностью в выбранном пути развития фирмы и т. д.
13. ПАТОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИЙ
Исследовательницей Я. Станишкис в 1972 г. впервые использовала термин «организационная патология». Это понятие означает сбой в выполнении какой-либо функции в организации, что ведет к снижению эффективности ее работы, а также постоянное недостижение целей (либо их достижение с большим опозданием, что приводит к потерям и издержкам). Любая организация может быть подвержена риску возникновения патологии. Особенно часто плохие времена наступают у предприятий при осуществлении крупных изменений внутри самой организации либо во внешней среде (например, при изменении законодательства, появлении новых условий существования на рынке и т. д.).
Патологии в строении организаций принято разделять на виды:
1) преобладание структуры над функцией. Эта патология заключается в том, что руководители склонны решать проблему путем создания для их решения отдельных отделов, подразделений. Таким образом, структура предприятия усложняется, связи путаются, однако решение не всегда достигается. Следует избегать лишь структурных решений организационных проблем. Считается, что чем проще структура, тем адаптивнее организация к изменениям, а значит, более успешна. Если необходимо решить проблему, можно разработать для этого специальные программы, ввести проекты, но лишь на время, пока задача не будет решена;
2) обособленность, излишняя самостоятельность подразделений и отделов. Эту патологию также называют «патология неуправляемости». Эта патология происходит, когда, например, цели и принципы подразделений организации не соответствуют целям и принципам высшего руководства, как будто они существуют отдельно от организации. Именно поэтому во избежание этой патологии руководитель должен заботиться о существовании на предприятии обратной связи. А также уместно будет проводить промежуточный контроль за исполнением работ и состоянием дел в подразделениях, деятельность которых не является прозрачной;
