• И наоборот, существуют ли скрытые плюсы у нового магазина? Например, диверсифицирует ли он ваши операции так, чтобы у вас была своего рода страховка на тот случай, если в первом магазине снизится объем продаж?
• Дает ли вам открытие второго магазина ощущение, что со временем вы сможете построить большую компанию?
Над этими вопросами по распределению капитала менеджерам и предпринимателям приходится ломать голову каждый день вне зависимости от размера бизнеса (крупные компании, однако, нередко нанимают консультантов и инвестбанкиров для этих целей). Выходит, что при принятии решений как пекарь, так и СЕО из Fortune 500 используют одни и те же аналитические методы.
Подход аутсайдеров вполне понятен, так почему же ему не следуют другие? Да потому что он сложнее, чем кажется на первый взгляд. Это непросто – отходить от общепринятых стандартов и игнорировать институциональный императив. Во времена кризиса особо сильно проявляется естественная инстинктивная реакция – заниматься тем, что бихевиористы называют «социальным подтверждением»[66], и делать то, что делают остальные игроки отрасли. В сегодняшнем мире соцсетей, мгновенного обмена сообщениями и разнообразных телешоу становится все труднее сделать шаг назад и принять систему 2 Канемана.
Контрольный список (чек-лист)Контрольные списки (чек-листы) оказались очень эффективным инструментом при принятии решений в таких разных сферах, как авиация, медицина и строительство. За их кажущейся простотой скрывается большая сила, а благодаря великолепной книге Атула Гаванде The Checklist Manifesto («Манифест контрольного списка») их использование в наши дни стало очень актуальным. Контрольные списки – это форма «архитектуры выбора», работа, способствующая анализу и устраняющая отвлекающие факторы, которые зачастую усложняют процесс принятия сложных решений. Они являются систематическим способом вхождения в систему 2 и могут стать для СЕО своего рода прививкой против устоявшихся предрассудков и институционального императива.
Гаванде советует составлять эти списки так, чтобы в них было 10 или менее пунктов. Давайте в завершение напишем такой контрольный список, который поможет нам в принятии решений об эффективном распределении капитала, основываясь на опыте СЕО-аутсайдеров.
Итак, начнем
• Процессом распределения капитала должен заниматься СЕО, а не поручать эту работу сотрудникам финансового отдела или отдела развития бизнеса.
• Начните с определения минимальной ставки доходности – минимально приемлемого возврата на инвестиционные проекты (одно из наиболее важных решений, принимаемых СЕО).
Комментарий: минимальная ставка доходности должна определяться в соответствии с набором возможностей, доступных компании, и, как правило, должна превосходить совокупную стоимость акционерного и заемного капитала (обычно 15–17 % или выше).
• Просчитайте альтернативные возможности для инвестиций (как внутренние, так и внешние) и ранжируйте их по доходности и риску. Расчеты не должны быть идеально точными; используйте консервативные прогнозы.
Комментарий: проекты с более высокими рисками (такие, как приобретения) должны иметь бóльшую доходность. Будьте осторожны с определением стратегический – на корпоративном языке оно нередко служит обозначением для низких доходностей.
• Рассчитайте возврат от обратного выкупа акций – необходимо, чтобы доходность от приобретения значительно превосходила этот уровень.
Комментарий: хотя обратные выкупы были важной составляющей стратегий СЕО-аутсайдеров, они не являются панацеей и вполне способны разрушить стоимость, если проводятся по заоблачной цене.
• Сосредоточьтесь на показателе доходности после налогообложения и управляйте сделками с помощью советника по вопросам налогообложения.
• Определите приемлемый для компании консервативный уровень денежных средств и долга; старайтесь не выходить за эти рамки.
• Рассмотрите модель децентрализованной организации. (Каково соотношение людей в вашем головном офисе и общего числа сотрудников – сопоставьте эти данные с показателями конкурентов.)
• Сохраняйте свой капитал в бизнесе только в том случае, если вы уверены, что со временем сможете генерировать доходы, которые окажутся выше установленной вами минимальной ставки доходности.
• Если у вас нет потенциально высокодоходных инвестиционных проектов, рассмотрите возможность выплаты дивидендов. Однако не забывайте, что решения о дивидендах трудно отменить и они могут быть неэффективны с точки зрения налогообложения.
• В ситуации высоких цен на рынке вполне можно рассмотреть вариант продажи бизнеса или акций либо закрыть неэффективные бизнес-единицы, если они не обеспечивают приемлемой доходности.
Неважно, оглядываетесь ли вы назад или смотрите вперед, подход аутсайдеров к распределению капитала предлагает проверенный способ навигации в непредсказуемом мире бизнеса; он обусловил исключительные результаты в разных индустриях и рыночных условиях. Контрольный список дает вам инструментарий, который может помочь любому бизнесу – от пекарни по соседству до мультинациональных корпораций. Возьмите на вооружение этот проверенный метод и примите неизбежную неопределенность мира бизнеса с распростертыми объятиями… и свежим взглядом.
Приложение
Тест Баффета
Таблица A.1
СЕО-аутсайдеры и тест Баффета[67]
Уоррен Баффет предложил простой тест на умение распределять капитал: принес ли СЕО по меньшей мере один доллар на каждый доллар нераспределенной прибыли за время своей работы? Тест Баффета отражает в одной цифре коллективную мудрость и глупость при принятии решений за период карьеры. Этот тест сложнее, чем кажется, но СЕО-аутсайдеры выдержали испытание с честью, как показывает табл. А.1.
Библиография
Предисловие
1. Годовые отчеты Berkshire Hathaway, 1987 год.
2. Уоррен Баффет, статья «Суперинвесторы из Грэхем-и-Доддсвилля», журнал Hermes, апрель 1984 года (Warren E. Buffett, The Superinvestors of Graham and Doddville, Hermes Magazine, April 1984).
Введение
1. Атул Гаванде, статья «График нормального распределения», журнал The New Yorker, 6 декабря 2004 года (Atul Gawande, The Bell Curve, The New Yorker, December 6, 2004).
См. также: Richard Pascale, Jerry Sternin, and Monique Sternin, The Power of Positive Deviance: How Unlikely Innovators Solve the World’s Toughest Problems (Boston: Harvard Business Press, 2010).
2. Robert J. Flaherty, The Singular Henry Singleton, журнал Forbes, 9 июля 1979 года.
Глава 1
1. Чарльз Мангер, служебная записка, 1 января 1983 года.
2. Если не указан иной источник, все цитаты Мерфи взяты из телефонного интервью от 23 марта 2005 года и первого личного интервью от 25 июля 2005 года.
3. Статья «Приятная денежная проблема Тома Мерфи», журнал Forbes, 1 октября 1976 года (Tom Murphy’s Pleasant Cash Problem, Forbes, October 1, 1976).
4. Интервью автора с Дэном Берком, 1 апреля 2005 года.
5. Интервью автора с Гордоном Кроуфордом, 20 апреля 2005 года.
6. Интервью автора с Бобом Зельником, 23 марта 2005 года.
7. Интервью автора с Филом Бойтом, 28 апреля 2005 года.
8. Статья «Приятная денежная проблема Тома Мерфи», журнал Forbes, 1 октября 1976 года (Tom Murphy’s Pleasant Cash Problem, Forbes, October 1, 1976).
9. Интервью автора с Дэвидом Уорго, 28 апреля 2005 года.
10. Интервью автора с Гордоном Кроуфордом, 20 апреля 2005 года.
11. Интервью автора с Филом Миком, 1 апреля 2005 года.
Глава 2
1. Интервью автора с Джеком Гамильтоном, 20 апреля 2004 года.
2. Роберт Флаэрти, статья «Сфинкс говорит», Forbes, 20 февраля 1978 года (Robert J. Flaherty, The Sphinx Speaks, Forbes, February 20, 1978).
3. Интервью автора с Чарльзом Мангером, 10 сентября 2004 года.
4. Интервью автора с Артуром Роком, 15 апреля 2004 года.
5. Интервью автора с Файезом Сэрофимом, 2 марта 2004 года.
6. Интервью автора с Уильямом Рутледжем, 23 февраля 2004 года.
7. Джеймс Роскоу, статья «Множество жизней Teledyne», Financial World, 1 ноября 1978 года (James P. Roscow, The Many Lives of Teledyne, Financial World, November 1, 1978).
8. Роберт Флаэрти, статья «Неповторимый Генри Синглтон», Forbes, 9 июля 1979 года (Robert J. Flaherty, The Singular Henry Singleton, Forbes, July 9, 1979).
9. Роберт Флаэрти, статья «Сфинкс говорит», Forbes, 20 февраля 1978 года (Robert J. Flaherty, The Sphinx Speaks, Forbes, February 20, 1978).
10. Интервью автора с Леоном Куперманом, 20 ноября 2003 года.
Глава 3
1. Интервью автора с Уильямом Андерсом, 5 апреля 2008 года.
2. Если не указан иной источник, все цитаты Уильяма Андерса взяты из телефонных интервью от 15 и 24 апреля 2008 года.
3. Интервью автора с Рэем Льюисом, 20 марта 2008 года.
4. Интервью автора с Питером Асиритисом, 7 марта 2008 года.
5. Интервью автора с Джеймсом Меллором, 12 марта 2008 года.
6. Интервью автора с Николасом Чабрайя, 2 апреля 2008 года.
Глава 4
1. Если не указан иной источник, все цитаты Джона Мэлоуна взяты из личного интервью от 30 апреля 2007 года.
