Делегирование ответственности в виртуальном пространстве, реализация которой требует незаурядной квалификации, стало в современном компьютерном мире серьезной проблемой двойственного характера, поскольку необходимо не только определить и распределить права и полномочия, но и обеспечить эффективный контроль за их использованием. ТЭБ принципиально осложняют ситуацию тем, что указанное распределение само оказывается распределенным: руководству кредитной организации целесообразно четко осознавать (и фиксировать это осознание во внутрибанковских документах), какие именно полномочия она «выпускает из рук», полагаясь на клиентов и провайдеров, а также какие средства компенсации утраты полного контроля за их деятельностью (хеджирования сопутствующих компонентов рисков) имеются в ее распоряжении.
Принцип 4. Совету директоров следует обеспечивать наличие должного наблюдения со стороны высшего руководства, согласующегося с политикой совета.
В комментарии к этому принципу отмечается, что «членам совета директоров и высшего руководства, отвечающим за повседневное наблюдение над менеджментом в банке, следует обладать должной квалификацией, которая обеспечит управление назначенной им деловой активностью равно как и требуемый контроль над ключевыми исполнителями по данному направлению». Это положение имеет принципиальное значение при работе в высокотехнологичной среде, поскольку речь в этом случае идет о контроле над работой профессионалов в области компьютерных технологий, как правило, весьма высокой квалификации. Понятно, что для роста квалификации всегда существуют какие-то пределы, так что в ситуациях применения распределенных компьютерных систем необходимо известное усложнение структуры самого контроля как плата за невозможность «объять необъятное» и обеспечение совокупной квалификации.
В этом принципе заложены очень важные идеи преемственности и обеспечения ее на разных уровнях иерархии кредитной организации. В то же время упоминавшийся ранее разрыв между традиционным восприятием содержания банковской деятельности и новыми способами и условиями ее осуществления может и здесь сыграть негативную роль, приводя к нарушению непрерывности и целостности корпоративного управления. Проблемы заключаются в том, что, во-первых, в условиях ТЭБ не так просто обеспечить это «должное наблюдение», о чем уже упоминалось выше, и, во-вторых, не так просто гарантировать адекватное понимание особенностей технологий и систем ДБО на разных уровнях иерархии в кредитной организации. Простейшим примером в этом случае может служить содержание должностных инструкций, которое варьируется на разных уровнях менеджмента и нередко радикально отличается от исполнительского уровня.
Опыт практического изучения этого, казалось бы достаточно «узкого» вопроса свидетельствует, что понимание того, каким образом можно обеспечить должное наблюдение со стороны высшего руководства в условиях применения ТЭБ, не является полным. Выражается это, в частности, в том, что должностные инструкции исполнительского уровня (например, специалистов, старших, ведущих, иногда главных специалистов), как правило, требуют знания настроек и функционирования совершенно конкретных, принятых или принимаемых «на вооружение» кредитной организацией программно-информационных комплексов (или, как иногда говорят, «программных продуктов»). Это могут быть комплексы самого разного назначения: операционного дня, ДБО, различных серверов (баз данных и других), брандмауэров, маршрутизаторов, телекоммуникационные и т. п. Также могут предъявляться требования знания определенных языков программирования, инструментальной среды систем управления базами данных и др. Таким образом, речь идет о достаточно узкой и во многом заранее известной квалификации и глубоких, детальных знаниях операционной среды банковской деятельности. В то же время в должностных инструкциях менеджеров разных уровней подобные положения встречаются нечасто, причем относится это к руководителям департаментов, управлений, отделов и их заместителям. Очевидно наличие почвы для нарушения целостности управления: на каких-то уровнях неизбежны разрывы в понимании того, что именно происходит в компьютерных системах, как этими процедурами управлять и, что, возможно, даже более важно, как контролировать происходящее.
Практически любой контроль в компьютерных системах обеспечивается за счет формирования и ведения специальных файлов: системных журналов (так называемых «логов») и аудиторских журналов («трейлов»). Специалисты очень хорошо понимают ценность таких файлов, особенно когда возникает необходимость в системных «откатах» и восстановлении данных и (или) процессинга из-за сбоев или ошибок, в расследовании инцидентов (в том числе информационной безопасности), возникновении ситуаций отказа от операции и т. п. Однако внедрить всю «линейку» подчиненности и подотчетности с тем, чтобы руководство кредитной организации могло получить как можно более полную управленческую информацию в любой момент времени, организовать соответствующие мероприятия в иерархии подчиненности и проконтролировать их выполнение с доведением до конкретных массивов банковских и клиентских данных, — это уже искусство корпоративного управления (к тому же если происходит все это в многофилиальной системе, в которой филиалы кредитной организации также осуществляют ДБО).
Принцип 5. Совету директоров и высшему руководству следует эффективно использовать результаты работы, выполняемой службой внутреннего аудита, внешними аудиторами и службой внутреннего контроля.
В связи с этим принципом подчеркивается, что «высшему руководству следует осознавать значимость эффективного внешнего и внутреннего аудита, а также контроля в обеспечении долгосрочной надежности банка». В этом отношении необходимо заметить, что, во-первых, квалификация аудиторов должна позволять им выполнять свою работу в высокотехнологичной среде, а во-вторых, учитывая не столь долгую практику аудиторской деятельности в России вообще, для выбора «подходящей» в конкретной ситуации аудиторской компании потребуется, вероятно, провести достаточно объемный анализ этого рынка услуг в поисках специалистов нужной квалификации. Понятно, что это «по силам» не каждой кредитной организации, так как для оценки уровня квалификации необходимо располагать сопоставимой суммой знаний — если не большей, то и не меньшей.
Вопросы осуществления внутреннего и внешнего аудита в связи с применением кредитными организациями ТЭБ до настоящего времени не прорабатывались ни в банковском сообществе, ни законодателями. Существуют отдельные рекомендации, разработанные БКБН и другими зарубежными органами банковского регулирования и надзора, но считать их адекватными с точки зрения осознания значимости этой проблематики пока еще преждевременно, хотя ряд российских кредитных организаций и дочерних организаций зарубежных коммерческих банков имеют опыт привлечения внешних аудиторов информационных технологий, но делают это «по личной инициативе» и без тщательной проработки программ таких проверок (на основе установленной методологии).
В последнее время все большую актуальность вместе с внедрением технологий электронного банкинга и связанных с их реализацией банковских автоматизированных систем приобретает также проблематика осуществления внутреннего контроля в кредитных организациях, использующих такие технологии[104]. Руководству кредитных организаций, внедряющих ТЭБ, целесообразно учитывать тот факт, что дело с этими технологиями «зашло далеко» и обратной дороги, скорее всего, нет. Поэтому настал момент «остановиться и оглянуться», оценивая состояние внутреннего контроля в первую очередь с позиций качества управления рисками (подробно эта тема будет рассмотрена в следующем разделе).
Принцип 6. Совету директоров следует обеспечивать соответствие политики и практики выплаты вознаграждения корпоративной культуре банка, долгосрочным ориентирам (целям) и стратегии, а также условиям контроля.
Этот принцип касается рассматриваемой тематики, пожалуй, только в части оплаты труда наиболее квалифицированных специалистов, непосредственно работающих с системами электронного банкинга: администраторов различных направлений, но он является весьма важным. В комментариях БКБН к этому принципу сказано, что, во-первых, «отсутствие связи между стимулирующим вознаграждением для членов совета директоров и высшего руководства и долгосрочной деловой стратегией может привести к действиям, противоречащим интересам банка и его акционеров…» и, во-вторых, что «совету директоров или специально назначенному комитету следует определить и установить вознаграждения для членов совета директоров и высшего руководства, соответствующие принятой политике компенсации, а также гарантировать, что такое вознаграждение соответствует культуре банка, долгосрочным целям и стратегии, условиям контроля». Приведенные комментарии вряд ли можно считать полными, и неполнота эта обусловлена, по-видимому, некоторой «удаленностью» специалистов БКБН от реальности.
