И еще! TQM подразумевает установление определенных взаимовыгодных отношений не только c партнерами, но с обществом, например, в области защиты окружающей среды.
Назовем еще некоторые особенности TQM, как мы их понимаем:
— углубленная дифференциация, детализация характера потребностей и запросов потребителя и характера взаимоотношений c ним товаропроизводителя;
— моделирование взаимосвязей, взаимодействий, процессов обеспечения и улучшения качества;
— углубление понятий качества процессов и более четкое описание их особенностей;
— установление функциональных зависимостей между качеством процессов и их результатами;
— анализ и структурирование действий в системе улучшения качества при реализации нововведений.
Можно еще назвать ряд достижений в рамках того, что названо TQM. Но приведенного уже достаточно, чтобы увидеть преемственность c КС УКП и ИСО 9000, а также существенные, важные достижения собственно TQM. Тем не менее, каждая из систем по праву представляет собой заметную веху, крупное достижение в интернационализации процесса развития научных методов эффективной организации производства продукции и услуг c постоянным улучшением качества удовлетворения потребителя.
Не следует жестко отделять системы СБТ, НОРМ, КАНАРСПИ, КС УКП, ИСО 9000, TQM друг от друг, а тем более, противопоставлять их. Что касается методического родства систем, скрытых за различными аббревиатурами, то их следует рассматривать как последовательное развитие системно-комплексной методологии при решении задач управления качеством продукции в интересах дальнейших исследований и углубления знаний о развитии системно-комплексного подхода к управлению производством в целом. Такова логика развития системно-комплексного метода, и эта логика привела советских исследователей в начале 80-х годов к разработке стандарта, который c полным правом можно считать предтечей стандартов ИСО серии 9000 нового поколения.
5.5. Матричная основа управлением предприятием
В 1980 г. Госстандарт СССР утвердил для опытного внедрения в течение шести лет ГОСТ 24595.0–80 под названием «Управление производственным объединением (предприятием)». Он был построен на системно-комплексном подходе c использованием идеи КС УКП и передового, на то время, опыта управления производством.
Задача состояла в том, чтобы рационально скоординировать линейные и функциональные ветви управления предприятием, усилить их целевую направленность. Таким образом, предполагалось повысить эффективность и оперативность управления производством.
Удалось скоординировать линейное и функциональное управление c основными целями производственно-коммерческой деятельности организации. Была использована матричная методология. Построенная матрица объединила, проинтегрировала основные цели и отличительные функции управления.
Основные области и цели деятельности промышленного предприятия (ПП) в то время были структурированы и сформулированы следующим образом:
1. Области деятельности: Изготовление и поставки продукции
Основные цели деятельности: Ритмичное выполнение планов, заданий, договоров и обязательств по производству и поставкам продукции по объему, качеству, номенклатуре и ассортименту в установленные сроки и с оптимальным производственным циклом.
2. Области деятельности: Повышение качества продукции
Основные цели деятельности: Обеспечение постоянного соответствия технического уровня, качества разрабатываемой и (или) выпускаемой продукции потребностям населения, народного хозяйства, обороны страны и экспорта.
3. Области деятельности: Формирование и использование ресурсов
Основные цели деятельности: Повышение интенсивности и сбалансированности всех видов ресурсов (трудовых, материальных, финансовых, основных производственных фондов), повышение и поддержание их качественного уровня, снижение их относительных объемов и стоимости и повышение на этой основе эффективности использования ресурсов.
4. Области деятельности: Научно-техническое развитие производств;
Основные цели деятельности: Совершенствование производственно-технической базы ПП в соответствии с новейшими достижениями науки, техники, технологии и организации производства, обеспечивающее устойчивую, эффективную работу ПП на текущий и перспективный периоды, установленные планом развития ПП.
5. Области деятельности: Социальное развитие трудового коллектива
Основные цели деятельности: Повышение степени удовлетворенности трудом, удовлетворение материальных и духовных потребностей членов коллектива, улучшение условий труда, быта и отдыха, повышение социальной активности каждого работающего.
6. Области деятельности: Охрана окружающей среды
Основные цели деятельности: Выполнение ПП-норм и требований к воздействию процессов производства и выпускаемой продукции на окружающую среду, рациональное использование природных ресурсов, их восстановление и производство.
7. Области деятельности: Совершенствование организации производства и управления
Основные цели деятельности: Повышение уровня организации производства управления.
При формировании системы целей позволялось дополнять состав основных целей, объединять или расчленять их, но совокупность должна была быть достаточной для достижения главной цели деятельности предприятия.
Степень достижения целей должна была оцениваться системой количественно выраженных критериев. Предполагалось, что они будут строиться на основе плановых показателей деятельности ПП и при этом:
— учитывать масштабы предприятия, его специализацию и характер выпускаемой продукции, а также ограничения по ресурсам и социальным возможностям трудового коллектива;
— отражать конечные результаты производственно-хозяйственной и социальной деятельности ПП;
— ориентировать органы управления и коллективы производственных единиц и подразделений на максимальное выявление и использование производственных резервов, а также на повышение их вклада в конечные результаты производственно-хозяйственной и социальной деятельности ПП в целом;
— обеспечивать возможность оценки вклада ПП в конечные результаты деятельности промышленных объединений и отраслей.
Освоение и опытное внедрение государственных стандартов на управление промышленным предприятием осуществлялось примерно на 20 объектах, где была внедрена в полном объеме КС УКП и где она устойчиво и эффективно функционировала.
Что же показало опытное внедрение?
Позволю себе опустить детали технического и терминологического характера. Назову лишь главные выводы, к которым мы тогда пришли и которые могут быть полезны в наше время при освоении предприятиями методологии TQM и повышении уровня интернационализации методов управления качеством продукции.
Безусловная эффективность, выражающаяся в существенном повышении четкости скоординированного функционирования всех звеньев аппарата управления предприятием, повышении ответственности за принимаемые управленческие решения и их исполнение.
Практическая и методическая возможность сочетать многоцелевое и функциональное управление предприятием.
Улучшение экономических результатов по сравнению c другими предприятиями. Если говорить современным языком, — повышение конкурентоспособности предприятия.
Многократное усложнение методического и организационного обеспечения системы.
Кроме того, выявились два обязательных условия успешного освоения рассматриваемой методологии: обязательное наличие эффективно действующей системы управления качеством, которая служит базой построения системы более высокого уровня; и четкое понимание руководством предприятия и разработчиками роли системы качества, которая превращается в одну из нескольких целевых подсистем управления предприятием.
Заканчивая рассмотрение вопросов интернационализации методологии управления качеством, позволю себе высказать два суждения.
1. Метод системно-комплексного управления на базе стандартизации стал опытом многих стран и доказал свою объективную сущность, природу и эффективность.
2. Практическое применение этого метода осуществляется теперь уже на достаточно четких общих положениях, имеющих универсальное значение, но требует учета как отраслевых, корпоративных, так и национальных особенностей.
Конечно, c той поры многое изменилось. Теперь нужен новый стандарт или рекомендации, позволяющие организовывать современное управление по матричной методологии. Во ВНИИС такая работа начинается. Пожелаем успеха ее разработчикам и приступим к рассмотрению вопроса, который задает каждый директор, раздумывая, внедрять или не внедрять систему качества: какова же эффективность этих систем и вообще работы по улучшению качества продукции?
