На моем прикроватном столике как раз лежала книга «Обучение родителей. Проверенный путь вырастить ответственных детей» (Parent Effectiveness Training. The Proven Program for Raising Responsible Children), написанная доктором Томасом Гордоном. В ней давались пошаговые советы, как разрешать конфликты в семье так, чтобы каждый чувствовал, что выиграл. Так вот, в той книге было написано, что вы учитесь на врача, юриста или индейского вождя, а потом становитесь родителями, но вот этому вас никто не учит. Базового курса для родителей не существует. И в ваших отношениях с родителями, скорее всего, сплелись любовь и ненависть. Возможно, они были с вами слишком авторитарны, возможно, позволяли вам слишком многое. В первом случае вы пытаетесь быть со своими детьми мягче, во втором – строже.
Автор книги учит, как более внимательно прислушиваться к ребенку, а затем посылать ему четкий сигнал о том, как вы относитесь к чему-либо. Если вы не можете убедить его, посылая свое сообщение, то получаете конфликт, так что приходится крепко задуматься, поискать компромисс и извиниться, если вы неправы. И вместо того, чтобы отшлепать ребенка или не взять с собой в ресторан, книга советует найти место для переговоров и придумать выход, который будет приемлемым как для родителя, так и для ребенка.
Я провел всю ночь за чтением. Я проглотил наживку этой концепции, а за ней и леску с грузилом. И понял, что был неправ. Я ведь хотел пойти с сыном в «Май-Кай» даже больше, чем сам Рассел, и получается, что наказал и себя тоже. На следующий день Рассел пошел плавать в море, и я подгреб к нему и сказал, что был неправ, что мы вместе идем в «Май-Кай», там сядем, все обсудим и решим проблему. Так мы и сделали, и я пообещал больше его не наказывать, а решать все вопросы сообща.
Книга дала мне формулу, которой я руководствовался в воспитании наших детей и которую применил в бизнесе. Этот принцип стал частью меня. Книга помогла мне сформулировать, что я думал об общении в целом и о разрешении конфликтов.
Так что мы не пытаемся наказывать, мы устраиваем мозговой штурм и приходим к консенсусу. Всякий раз, когда в магазине проблемы, я говорю себе: «Кого-то нужно приободрить».
Глава 50
Одного раза достаточно
Мы никогда не теряем голову, если нам случилось ошибиться. Но допустить одну и ту же ошибку дважды – это уже серьезно. Постоянные покупатели снисходительны, но их терпение тоже имеет предел. Если человек зашел к нам трижды и каждый раз что-то было не так, он непременно уйдет в другое место.
Сколько раз вам случалось прийти в ресторан, где не могли найти вашу бронь и не было свободных столиков? В первый раз вы, вероятно, закрыли на это глаза, если вам понравились еда и атмосфера. Но если это случится снова, ресторан рискует потерять клиента. Мне очень важно, чтобы в химчистке как следует отглаживали рукава моих рубашек, чтобы они не оставались мятыми вверху. Похоже, в моей старой химчистке все никак не могли понять, насколько это для меня важно. Даже после нескольких жалоб рубашки по-прежнему возвращались мне с мятыми рукавами. Так что я стал пользоваться другой химчисткой, где все делали как следует.
Для меня важно не давать «обещаний» – вместо этого я «связываю себя обязательством». Я читал, что обещают неудачники, а победители берут обязательства. Дело в том, что вы все равно не сможете выполнить все обещания. Но когда вы даете обязательство, вы сообщаете о том, что сделаете все возможное. И одно из наших обязательств – не допускать ошибку дважды.
Например, мы обязались закончить работу над платьем к вечеру, допустим, вторника, потому что у клиентки намечено мероприятие. Но кто-то делает запись, что платье нужно к вечеру среды. Она приходит, платья нет. Мы приносим свои искренние извинения, бросаем все и тут же подшиваем платье.
Обычно, если отношения хорошие, клиент нас прощает. Мы тоже люди и к тому же мы загладили свою вину. Но наш сотрудник должен сделать запись в анкете этой клиентки о том, что была допущена такая-то ошибка, чтобы в следующий раз отнестись к ее заказу с особым тщанием. И в дальнейшем тоже. Если мы допустим подобное еще раз, она решит, что мы небрежны или что у нас плохо отлажены дела.
В любом бизнесе в англоговорящих странах важно знать по крайней мере инициалы второго имени покупателя. Почему? Слишком уж часто встречаются тезки. У нас легко наберется десять-пятнадцать Джонов Смитов. В прошлом нам иногда случалось отправить товар не тому Джону Смиту, пока мы не узнали инициалы второго имени каждого. Джонов Смитов, скорее всего, нередко путают, так что можете себе представить, как им будет приятно, когда они найдут компанию, у которой постоянно все в порядке с их заказами.
Вот почему так важны технологии. Мы вносим все детали в нашу систему, и поэтому нас не сбить с толку. У нас есть масса уровней защиты, и мы постоянно добавляем новые. Например, при выставлении счета наша система не позволит вам ввести галстук за пять тысяч долларов или носки за восемьсот пятьдесят долларов. В компьютер автоматически вводятся скидки, и если продавец забыл о них, система автоматически выдаст сниженную цену.
Если вы серьезно относитесь к своей ошибке, вы не повторите ее.
Глава 51
Иногда нужно остановиться
Не стоит слишком упираться, когда речь идет о бизнес-идеях. Если что-то действительно не складывается, есть только один способ все исправить – прекратить это делать как можно быстрее. И опять же, вместо того чтобы винить себя, извлеките из произошедшего урок.
Пожалуй, самая большая ошибка, которую мне довелось совершить в бизнесе, это создание в 1989 году отдельной компании под названием Corporate Clothing Services. Все началось с простого наблюдения. Ясно, что в 1980-х мы продавали много мужских костюмов (а также синих блейзеров и серых брюк). Приблизительно треть проданных костюмов были одной из четырех расцветок: синего, серого, синего в полоску и серого в полоску. Мы предлагали разные ткани, разные качества, разные цены, но эти четыре костюма были основой нашего бизнеса. В любом офисе Нью-Йорка четверо из пяти мужчин и даже многие женщины (помните эти блузки с бантами) одеты в такую «форму». Джон Моллой заработал много денег, написав книгу «Одежда для успеха» (Dress for Success), в которой рекомендовал одеваться именно так.
Вдобавок мне позвонил старший вице-президент Pitney Bowes Питер Фэйрбоу. Компания Pitney Bowes производит те самые машинки, которые клеят марки на конверты. Так вот, Питер знал о важности первого впечатления, производимого корпоративной униформой. И он поставил передо мной задачу. Каждый день от семи до десяти тысяч наладчиков отправлялись в General Motors, Mitchells/Richards и другие компании, чтобы починить пришедшие в неисправность приборы. Проблема заключалась в том, что по их внешнему виду было не похоже, что они на это способны. По сравнению с сотрудниками службы поддержки Xerox или IBM, облаченными в синие костюмы, белые рубашки и галстуки, наладчики Pitney Bowes выглядели непрезентабельно.
