Adidas отличали три полосы, а Puma символизировала пума. Сегодня мы живем в обществе фирменной символики, ориентированном на статус. В то время это явление только начинало проникать в модные тренды.
Мохан Мурджани познакомил меня с сотрудниками полиграфической компании Landor в Калифорнии. Я сказал им, что люблю флаги: страны, яхты, важные здания и служебные автомобили украшены флагами; особенно мне нравятся красный, белый и синий. И подумал: вот было бы круто иметь собственный флаг. Мне хотелось воплотить эту идею.
Когда я сказал им, что ассоциирую себя с мореходством и регалиями, компания Landor обратилась к семафорной сигнализации ручными флажками — морской азбуке. Идеальная метафора! Дизайнеры использовали мои инициалы, T, J и H, вписав их в прямоугольник, а затем поместили надпись Tommy Hilfiger между двумя темно-синими планками. Стоило мне взглянуть, и я сказал: «То, что нужно!»
Я мечтал о таком успехе, когда люди даже без моего имени узнавали бы мой бренд. Хотел, чтобы мой флаг стал американской иконой.
А еще мне пришла в голову мысль: было бы здорово иметь нечто вроде президентской печати или герба, чтобы ввести в мой бренд тему исторического наследия. Я постоянно думал: «Мои швейцарские и немецкие родственники, вероятно, имели гербы». Так что я придумал свой собственный — лев с мечом в окружении лавровых ветвей; это изображение я увидел на сигарном кольце и позаимствовал его. Я размещал свою семафорную этикетку на спинке моей одежды, а мой герб — спереди.
Использование цветов — красного, белого и синего — было важным для ассоциации с брендом. Hermes — оранжевый, Tiffany — светло-голубой. Мои цвета вызывают смысловые аллюзии с мореходством и историческим наследием Америки.
Вскоре я почувствовал, как конкуренция вокруг меня оживляется. Когда на рубашках появились интересные детали и прекрасный логотип, повсюду послышались хруст, треск и шуршание. Это было именно то, что нам нужно, чтобы стать крутыми и правильными для того времени. При помощи логотипа, герба и дизайна все покупатели моей одежды становились рекламным щитом для компании. Хотелось, чтобы люди говорили: «О, это рубашка Tommy Hilfiger!» А потом пошли в магазин и купили бы такие же.
Когда я вернулся из Гонконга во время поездки для разработки моей первой коллекции, мы с Джоэлом провели бессчетные часы, выстраивая бренд Tommy Hilfiger. Наше партнерство было волшебным. Джоэл мыслил, как вдумчивый стратег. Он умел рискнуть в нужный момент. И всегда знал, когда надо жать на газ, а когда — остановиться.
Различие между мной и брендом было несущественным. С самого начала знал, что это две грани единого. Я дистанцируюсь от бренда лишь тогда, когда бываю дома с семьей, где я папа или Томми.
Мы продали весеннюю коллекцию Tommy Hilfiger 1985 года — первую под моим собственным именем, какой кайф! — из гардеробной возле кабинета Джоэла. Ритейлерам она очень понравилась. Однако возникла проблема с заказом.
Когда наступает черед производства линии модной одежды, многое может пойти не так: изготовители ошибаются в технологическом процессе; используют неправильный цвет; нарушают сроки пошива; поставки задерживаются из-за муссонных дождей в Индии, или фабрика не получила деньги, или рабочие бастуют, или срываются поставки из-за праздника, вроде китайского Нового года или Дивали[70]. На этот раз возникли проблемы с тканью и посадкой изделия по фигуре. В некоторых моделях мы высветляли ткань и обнаружили нарушения технологии.
Поскольку дизайн, закупки, производство происходили в невероятной спешке, товар, поступивший из Гонконга, был плохо сшит и имел грубую отделку. Мы запускали новую коллекцию, а из одежды торчали нитки, вещи были мятыми и неотпаренными. Когда вы открываете контейнер и на вас обрушивается гора проблем, это вызывает внутреннюю опустошенность. У нас не было времени, чтобы вернуть партию груза на доработку; в таком случае мы столкнулись бы с массовой отменой заказов. Вместо этого мы поспешно набрали временных работников, чтобы обрезать торчащие нити, отутюжить и привести в порядок товары. До этой катастрофы весь опыт Джоэла в бизнесе базировался на организации, систематизации, выработке сроков и обеспечении максимально точного выполнения всех видов работ. Слава Богу! После долгих часов тяжелой работы и панического стресса нам удалось спасти линию.
Джоэл помог мне вылепить и сформировать коллекцию. Его первым вкладом стала вдумчивая критика ее цены. Когда мы показали товар, он взвесил реакцию ритейлеров и понял, что цена завышена.
Он сказал: «Томми, в магазинах считают, что семьдесят пять долларов за эту рубашку слишком дорого. Давай снизим цену до пятидесяти». Я не возражал. И был рад подчиняться Джоэлу в бизнес-решениях. Моя цель — заработать деньги. Однако если мы сокращаем маржу, то не компенсируем потери за счет объема, просто зарабатываем меньше денег. Джоэл сделал замечание: вначале нужно утвердиться в качестве бренда и наращивать объем производства, только так мы сможем стать популярными. В основном мы пошли на уступки и сделали скидку. Сбросить стоимость рубашки на двадцать пять долларов. После многих обсуждений поняли: волшебная точка цены составляет сорок девять долларов и пятьдесят центов.
Конечно, мы пытались смягчить некоторые из этих потерь. Вернулись на фабрики и обратились к поставщикам тканей и фурнитуры: «Как можно получить продукт без потери качества по такой цене?» Производители фурнитуры ответили: «Если изготовить пуговицу не из натурального перламутра, а ограничиться перламутровым напылением, можно сэкономить». Ткачи подсказали: «Если осветлять ткань в течение шестидесяти секунд вместо двадцати минут, получите экономию». «Если доставлять груз морем, а не по воздуху, это обойдется дешевле». «Если вы сократите расход ткани, то можете сэкономить — вам действительно нужно три метра на рубашку?» «Если вы купите миллион этикеток заранее…»
Мы узнавали все больше тонкостей и через некоторое время научились задавать правильные вопросы. Я приходил на фабрику и говорил: «Мне нужна такая-то модель, но мы можем заплатить за нее только тридцать долларов. Что вы предложите? Ах, вы не можете использовать такие нитки? Мы должны купить ткань в Тайване, а не в Италии?» Мы обнаружили, что могли бы производить изделия в Китае, а не в Гонконге: те же швейные машины, те же иглы — все то же самое, но цена ниже. Можно было что-то придумать, используя набивную, а не пряжей окрашенную ткань. Существовали всевозможные уловки, позволявшие снизить себестоимость товара.
Тем не менее существовал стандарт качества, который по моему требованию нужно было поддерживать. Подобно тому как повар не будет использовать растительное масло вместо сливочного, я бы никогда не использовал грубый хлопковый трикотаж для одежды, продающейся в универмагах Kmart и Walmart. Мне нравилось работать с более изысканным трикотажем плотностью 80 г/кв. м или двухслойным полотном 120 г/кв.
