Смитсоновский музей.
Когда-то, впрочем, и в редких случаях сейчас сидячие забастовки были действительно революционными.
Яркой иллюстрацией стали почти спонтанные сидячие забастовки Объединённого профсоюза работников автомобильной промышленности в 1937 году, когда они проводили организационную кампанию в General Motors.
Страна взорвалась негодованием после отъёма ими частной собственности.
Каждый лидер профсоюза за редким исключением попрятался в кусты, — многовато для них было революционности.
Сидячие забастовщики начали беспокоиться о незаконности своих действий, о том, почему и зачем это всё, и именно тогда главный из всех организаторов C.I.O., Льюис, дал им своё обоснование.
Он прогремел: «Право человека на работу превосходит право на частную собственность! C.I.O. полностью поддерживает эти сидячие забастовки!»
Сидячие забастовщики в G.M. ликовали. Теперь они знали, почему сделали то, что сделали, и почему они останутся до конца.
Урок заключается в том, что важная задача организатора — мгновенно разработать обоснование действий, которые произошли случайно или в порыве гнева.
Лишённое обоснования, действие становится необъяснимым для его участников и быстро рассыпается в поражение.
С его обоснованием действию даётся значение и смысл.
Зарождение тактики доверенных лиц
Самый большой барьер в общении между мной и потенциальными организаторами возникает, когда я пытаюсь донести до них концепцию, что тактика не является продуктом тщательного холодного рассуждения, что она не следует «таблице организации» или плану атаки.
Случайность, непредсказуемая реакция на собственные действия, необходимость и импровизация определяют направление и характер тактики.
Затем требуется аналитическая логика, чтобы оценить, на каком вы этапе, что вы можете сделать дальше, какие риски и надежды вас ожидают.
Именно этот анализ поможет вам не оказаться в слепом плену тактики и сопутствующих ей случайностей.
Но я не могу не подчеркнуть, что сама тактика возникает из свободного потока действий и реакций на них и требует от организатора лёгкого принятия кажущейся неорганизованности.
Организатор даёт действию увлечь его.
Его подход должен быть свободным, открытым, любопытным, чутким к любым возможностям, к любым ручкам, за которые можно ухватиться, даже если они связаны с другими вопросами, нежели те, которые он может держать в голове в данный конкретный момент.
Организатор никогда не должен чувствовать себя потерянным, потому что у него нет ни сценария, ни расписания, ни определённых ориентиров.
Великий прагматик Авраам Линкольн сказал своему секретарю в тот месяц, когда началась война: «Моя программа — в отсутствии программы».
Три года спустя в письме другу из Кентукки он откровенно признался: «Я был во власти событий».
Основная проблема при попытке донести эту идею заключается в том, что она находится за пределами опыта практически всех, кто подвергался воздействию нашей так называемой системы образования.
Продукты этой системы были обучены подчёркивать порядок, логику, рациональное мышление, направление и цель.
Мы называем это ментальной дисциплиной, и она приводит к структурированному, статичному, закрытому, жёсткому менталитету.
Даже фразы вроде «ум должен быть открытым» становятся демагогией.
События, которые не могут быть поняты в своё время или не вписываются в накопленный «образовательный» шаблон, считаются странными, подозрительными, и их следует избегать.
Чтобы понять, что делает другой человек, он должен понимать это с точки зрения логики, рационального решения и обдуманного сознательного действия.
Поэтому, когда вы пытаетесь объяснить причины и следствия своих действий, вы вынуждены придумывать эти логичные, рациональные, структурированные причины для рационализации.
В реальной жизни всё не так.
Поскольку природа развития тактики не может быть описана в виде общей теории, я попытаюсь представить конкретный пример развития Тактики доверенных лиц, которая обещает стать одной из основных тактик в обозримом будущем.
Я попытаюсь погрузить читателя в свой опыт, надеясь, что после этого он откровенно поразмыслит над тем, как и почему он использует свой собственный тактический опыт.
Мы знаем, что у нас преимущественно общество среднего класса, живущее в корпоративной экономике, экономике, которая имеет тенденцию к образованию конгломератов, поэтому, чтобы понять, где находится власть, нужно выяснить, кто кем владеет.
Несколько лет назад это было сродни попыткам играть в напёрстки. Теперь ещё и стробоскопы мигают, чтобы запутать сильнее.
Одно можно сказать точно: массы американцев среднего класса готовы к серьёзной конфронтации с корпоративной Америкой.
Студенты колледжей утверждают, что администрация должна предоставить студенческим комитетам доверенности на свои акции, чтобы они начали использоваться в борьбе за мир, против загрязнения окружающей среды, инфляции, политики расовой дискриминации и других бед.
Граждане от Балтимора до Лос-Анджелеса организуют группы по доверенности, в которые можно передать свои голоса и объединить для принятия мер в отношении социальной и политической политики «своих» корпораций.
Почувствовав, что, организовавшись по доверенности на уровне страны, можно впервые получить возможность что-то сделать, они стали проявлять растущий интерес к взаимоотношениям «своих» корпоративных холдингов с Пентагоном.
Этот прагматичный способ политического действия привёл к зарождению новых сил.
Недавно я беседовал с тремя студентами Стэнфордской школы делового администрирования о путях и способах использования практики доверенных лиц.
Я спросил их, какова их главная цель, и они ответили: «Выбраться из Вьетнама».
Они покачали головой, когда я спросил, принимали ли они активное участие в решении этого вопроса. «Почему нет?» — поинтересовался я.
Они ответили, что не верят в эффективность демонстраций на улицах и отмахиваются от таких действий, как ношение флагов Вьетконга, сжигание призывных карточек или уклонение от призыва, но они верят в эффективность доверенностей.
Ну вот, держите трёх новобранцев; и истеблишмент наверняка поможет их дальнейшей радикализации.
Как и любая новая политическая программа, тактика доверенных лиц не была плодом разума и логики, — она была отчасти случайностью, отчасти необходимостью, отчасти реакцией на реакцию и отчасти воображением, и каждая составляющая влияла на другую.
Конечно, «воображение» — это ещё и тактическая чувствительность; когда происходит «случайность», изобретательный организатор распознаёт ее и схватывает, пока она не проплыла мимо.
Различные рассказы об «истории» развития тактики доверенных лиц презентуют линию причин, цели и порядка, которой никогда не было.
Мифология «истории» обычно настолько приятна для эго субъекта, что тот принимает её в «скромном» молчании, подтверждая обоснованность мифологии.
А через какое-то время он начинает в неё верить.
Дальнейшая опасность мифологии заключается в том, что она несёт в себе картину «великих умов за работой» с ложным подтекстом целенаправленной логики и спланированных действий.
Из-за этого ещё труднее становится освободиться от структурированного подхода.
Хотя бы поэтому мифологию нужно видеть как она есть.
История Чикагского совета Задворок гласит: «Из сточных канав, баров, церквей, рабочих профсоюзов, да, даже коммунистических и социалистических партий; ассоциации бизнесменов района, Американский легион и католический епископ Чикаго Бернард Шейл.
Все они собрались вместе 14 июля 1939 года.
