С противоположного торца - разгрузочная площадка, оборудованная 135 проемами для разгрузки товаров.
Товары эти ввозятся на склад и вывозятся оттуда конвейерами с лазерным управлением протяженностью 8,5 миль. Это значит, что лазеры считывают штрих-коды на ящиках и коробках, направляя их затем к тому прицепу, который грузится заказом одного из магазинов, которые обслуживаются этим вечером. В тяжелые дни эти конвейеры могут обработать до 200 000 ящиков с товарами. Когда такой конвейер работает на полной скорости, ящики и коробки так и мелькают перед глазами, повсюду мигают красные огоньки лазеров, направляя каждую единицу туда, где ей быть положено. А на стоянке ни на минуту не затихает движение грузовых автопоездов туда и обратно. Если Вам показалось, что я невероятно горжусь тем, чего мы сумели достигнуть в области распределения, то Вы правы.
Однако чтобы получить полную картину, необходимо знать, что то же самое происходит одновременно и еще в девятнадцати распределительных центрах нашей компании, и происходит ежедневно. А чтобы продолжать расширяться такими темпами, как мы это делаем, нам приходится постоянно строить все больше и больше таких гигантских механизированных складов. В течение всего лишь двух ближайших лет мы, вероятно, введем в эксплуатацию еще тридцать. Они уже находятся в стадии чертежей.
С тех пор как в 1976 году Дэйвид Гласс пришел работать к нам, он постоянно давил на меня, чтобы я без конца вкладывал все больше и больше средств в эту систему. И слава Богу, что он умудрился-таки убедить меня в том, что это совершенно необходимо. В то же время они с Джеком Шумейкером очень сильно настаивали на крупных вложениях во все более и более совершенные компьютерные системы, чтобы мы могли отслеживать продажи, ассортимент товаров и состояние дел с товарно-материальными запасами по всей компании, в особенности же по магазинам. Когда Джек в 1978 году стал нашим президентом и главным исполнительным директором, он проделал очень большую работу, чтобы заставить меня вложить средства в штрих-кодирование и компьютеризированную систему контроля над единицами хранения. Джек был также очень сильно заинтересован в создании системы спутниковой связи, которая оказалась еще одним огромным нашим преимуществом перед конкуренцией.
Как выяснилось, спутник оказался нам совершенно необходим, так как с появлением у нас в магазинах сканеров, все данные передавались в Бентонвилль по телефонным линиям. Ёмкость таких линий ограничена, вот почему, по мере того, как разрасталась сеть наших магазинов, нам приходилось очень сложно с информацией, поступавшей с мест. Как Вам уже известно, я люблю получать данные настолько быстро, насколько это возможно. Чем скорее мы получим информацию, тем скорее сможем по ней работать. Система спутниковой связи стала для нас очень большой подмогой, и наш технический персонал проделал огромную работу по разработке вариантов ее наилучшего применения.
Несколько лет назад мы построили огромное здание площадью около 135 тысяч квадратных футов по соседству с нашим главным офисом, только чтобы разместить там компьютеры, и в то время все говорили мне о том, как много места будет у нас для дальнейшего роста. Я хочу сказать, что в этом здании еще два-три года назад свободного места было достаточно, однако сейчас оно уже до предела заполнено компьютерным оборудованием. И оглядываясь назад, я понимаю, что в этом нет ничего удивительного. Мы потратили почти 700 миллионов долларов на создание современных компьютерной и спутниковой систем. Мне говорили, что это - самая крупная гражданская база данных такого рода в мире, даже больше, чем у «Эй Ти энд Ти».
Однако я не придаю всему этому никакого значения. Мне нравится лишь то, что мы можем мгновенно получать таким путем любую необходимую нам рабочую информацию, все эти цифры. Во-первых, мы в течение почти полутора лет храним всю информацию о каждом предмете товара, имевшемся в каждом магазине «Уол-Март» и в каждом «Клубе Сэма». Это значит, что я могу взять, например, какую-нибудь «видеодвойку», и сказать Вам точно, сколько мы их закупили в течение последнего года и еще одного квартала, и сколько из них мы продали. И не только в целом, но и в каждом регионе, в каждом округе, в каждом магазине. Благодаря этому поставщику труднее проследить судьбу своего товара в наших магазинах, чем нам. Я считаю, что мы всегда знали о том, что «кто владеет информацией, тот владеет ситуацией», однако та степень, в которой мы можем восстановить ее с помощью компьютера, воистину дает нам возможность получить преимущество перед своими конкурентами.
Итак, как видите, технология и распределение действительно имеют для потенциала дальнейшего роста «Уол-Марта» и сохранения контроля над ситуацией такое большое значение, как Вам, быть может, приходилось об этом слышать или читать все эти годы. Однако, глядя на все эти спутниковые антенны на наших зданиях или слыша обо всех этих компьютерах, которыми они нашпигованы, или же просматривая какую-нибудь видеозапись о наших распределительных центрах с лазерным управлением, не дайте себя заморочить. Без наших управленцев, каждый из которых как нельзя более соответствует своей должности, без наших преданных своей работе рядовых сотрудников - компаньонов, без наших водителей все перечисленное выше оборудование и гроша ломаного не стоит.
ДУМАТЬ О МАЛОМ
«Ну что, Сэм, насколько крупной ты хочешь видеть эту компанию? Какие у тебя планы?»
ФЕРОЛЬД АРЕНД, вскоре после поступления на работу в «Уол-Март»
«Ферольд, посмотрим, как пойдут дела, и если сумеем «подняться» на свои собственные деньги, вот тогда, может, и добавим еще один - два магазина».
СЭМ УОЛТОН
Не так давно кто-то дал мне почитать одну статью в местной газете, написанную в 1960 году. Статья называлась «История успеха года». В ней говорилось о том, как мы создавали империю из девяти универсальных магазинов. Там приводятся мои слова о том, что расти мы, вероятно, больше не будем, так как я - убежденный сторонник личного надзора за своими магазинами, а если их станет больше девяти, то нам будет не обойтись собственными силами. Ну так что же, черт возьми, произошло? Как это мы вообще умудрились стать крупнейшей розничной сетью в мире, раз у нас была такая философия?
Тогда я действительно был убежден в том, что говорил, я и сейчас от тех своих слов не отказываюсь. Однако мы нашли способ расти, оставаясь при этом прибыльными, а следовательно, ни к чему было останавливать этот процесс. Да, я действительно сторонник личного управления делом, отсюда и все мои многочисленные поездки, а потом и полеты по городам, где есть наши магазины. Однако я придерживаюсь и еще одного принципа: я всегда стараюсь набрать лучших из лучших на должности директоров наших магазинов.
Не прошли для нас впустую и те времена, когда мы постигали науку торговли на собственных удачах и ошибках. Вряд ли найдется еще одна такая компания, которая сумела бы выдержать такие же темпы роста на протяжении тридцати лет, как мы, не испытывая при этом никаких крупных финансовых проблем или резких спадов прибыльности. В течение этого времени наши годовые показатели постоянно росли, составляя от 30 и даже до 70 процентов в отдельные годы.
На протяжении всех лет нашего развития всегда находилось множество людей, которые только и ждали, что мы совершим ошибку и обанкротимся. В особенности это относится к людям с Уолл-стрит. Они утверждали, что нам никогда не удастся продолжать делать все так, как мы это делали, после того, как мы достигнем суммы одного миллиарда долларов по продажам. Однако мы достигли этого предела, и продолжали свою работу и рост. Затем специалисты с Уолл-стрит сказали, что мы развалимся, как только достигнем отметки в 10 миллиардов по продажам, так как просто невозможно управлять компанией таких масштабов с нашей доморощенной философией управления. Мы и этот рубеж преодолели, а потом и 20, и 30 миллиардов, а в будущем году должны достигнуть отметки примерно в 53 миллиарда. Два года назад мы впервые заработали в виде прибыли 1 миллиард долларов. А это - огромный шаг по сравнению со всего лишь 41 миллионом долларов десять лет назад. Вот совершенно удивительная таблица:
В наши дни мы являемся самой крупной в мире розничной сетью и продолжаем расти словно сорняк. Однако я считаю, что на этом факте не нужно особо заострять внимание. Я всегда хотел стать лучшим в мире розничным торговцем, хотя не обязательно самым крупным. Честно говоря, как я и сказал в той статье тридцатилетней давности, мне всегда было немного страшновато, что рост компании может неблагоприятно сказаться на качестве ее работы. Разумеется, в таких огромных размерах ее есть и свои преимущества. Пока мы не достигли рубежа в миллиард долларов, многие производители и прочие поставщики просто-напросто игнорировали нас, таких провинциальных и арканзасских. Ну а сейчас мы, конечно, уже слишком велики, чтобы нас не замечать. Однако это и опасно: многие отличные компании, включая и гигантские торговые сети, которые начинали очень хорошо, с увеличением своих размеров становились или слишком недосягаемыми и, можно сказать, «спесивыми», или же слишком медленно разворачивались и действовали, чтобы реагировать на нужды своих клиентов.
