В Nissan Motor Company две главные задачи мастера определены следующим образом. Первая – произвести запланированный объем продукции. В этом случае предполагается, что цели качества и затрат достигаются вместе с объемом производства. Вторая главная задача – развитие и обучение сотрудников. Для этого мастер должен быть способен передать свои технические и управленческие навыки, способствуя росту своих подчиненных, которые смогут выполнять его функции в будущем, а также обучая вновь принятых на работу людей.
Суити Ёсида, консультант по кайдзен и управляющий директор Kaizen Institute of Japan, прошел курс обучения по «Программе обучения руководства» перед тем, как в 1970 году был выдвинут на должность менеджера подразделения автосборочного завода Nissan Motor, расположенного в пригороде Токио. Подобно большинству японских компаний, Nissan Motor модифицировала исходную американскую «Программу обучения руководства», чтобы она соответствовала собственным требованиям компании Nissan, и использовала ее в качестве одного из квалификационных требований для продвижения на должности менеджеров.
Впоследствии Ёсида был назначен одним из штатных преподавателей «Программы обучения руководства» в компании Nissan. Поскольку более половины этой десятичасовой программы занимали курсы обучения на рабочих местах (JIT), обучение методам работы (JMT) и обучение в сфере внутрикорпоративных отношений, Ёсида получил лицензию на подготовку по «Программе внутрипроизводственного обучения». Позднее он стал преподавать на курсах обучения для мастеров, после того как в 1976 году был переведен на завод Tochigi Plant, входящий в компанию Nissan Motor. В то время японская автомобильная промышленность в значительной степени зависела от притока сезонных рабочих с низкой квалификацией, чтобы производить автомобили, которые могли удовлетворить быстро растущий спрос на внутреннем и внешнем рынке. Подобно ситуации, сложившейся в американской индустрии в период Второй мировой войны, японская автомобильная промышленность должна была в сжатые сроки обучить неквалифицированных рабочих, и использование «Программы внутрипроизводственного обучения» было признано весьма результативным. Каждый курс был рассчитан на одну неделю обучения и включал двухчасовую лекцию и практические занятия. После лекций слушатели возвращались в гемба, чтобы применить на практике все то, чему они только что научились.
Также по своей инициативе Ёсида предложил преподавать мастерам английский, т. к. это был язык «технического жаргона», используемого в японской автомобильной промышленности. Проводимые им занятия получили условное наименование «Школа Ёсида по изучению английского» – YES (Yoshida English School) Course. Если погода позволяла, Ёсида проводил занятия вне заводских помещений, на лужайках.
По его мнению, мастерам не стоит вести себя подобно тюремщикам, стремящимся уличить и наказать. Они должны работать как наставники и заботиться о своих подчиненных. Всякий раз, когда обнаруживаются ошибки, мастерам следует подумать, в силу каких причин их обучение не принесло желаемого результата и каким образом его улучшить. Ёсида говорил, что мастера должны относиться к своим людям с душой и умом.
В компании Nissan в обязанности мастеров входят:
• подготовка рабочих стандартов;
• организация обучения и проверка того, что операторы работают по стандартам (в этом состоит поддержание функции управления);
• совершенствование текущей ситуации путем улучшения стандартов (в этом состоит совершенствование функции управления);
• учет ненормальностей и немедленные действия по ним;
• создание здоровой производственной среды.
Первичная обязанность мастера – работа с ненормальностями на рабочем месте. Ниже представлены ситуации, которые их содержат:
• невыполнение стандартной рабочей процедуры;
• отклонения в рабочих процедурах операторов, материалах или комплектующих;
• отказ в работе оборудования, инструмента или оснастки;
• брак или появление симптомов его возможного появления;
• выход процесса из управляемого состояния или обнаружение необычного распределения на контрольной карте.
Прежде всего, мастер должен знать, в чем состоит ненормальность. В стандартах следует определить условия, которые к ней приводят, и объяснить шаги, которые надо предпринять при их возникновении. В большинстве стандартов указано, как действовать правильно, но не определено, что такое ненормальность и что делать для ее устранения.
Если в процессе появились какие-то отклонения, мастер должен сразу же идти в гемба, убедиться в случившемся на месте или исходя из поступившей информации, а затем быстро принять меры. Для этого он или она должны следовать пяти принципам гемба.
В ряде компаний проводятся трехминутные совещания с операторами в гемба. На них мастера рассказывают о недавно замеченных ненормальностях, о том, какие срочные корректирующие действия они предприняли, и о мерах, одобренных в качестве постоянного решения возникших проблем. Иногда на таком совещании менеджер дает свои комментарии и руководящие указания, что обеспечивает хорошую возможность обучения мастеров, а также способствует коммуникации между мастерами и их начальниками.
Один день из жизни лидера группы Toyota Motor Manufacturing, Кентукки
Первоочередные задачи управления производством в Toyota Motor Corporation – это безопасность, качество и дисциплина поставок, – именно в таком порядке. Чтобы добиться качества, необходима безопасность. Чтобы обеспечить своевременные поставки, нужны безопасность и качество. В данном случае предполагается, что планируемый уровень затрат и объем производства уже обеспечены. Вторая важная задача руководителя низового звена – это развитие членов команды. Он должен быть готов обучать лидеров команд производственной системе Toyota (TPS), что позволит им при необходимости взять на себя его функции.
В свое время Стив Буркхалтер был лидером группы в Toyota Motor Manufacturing, Кентукки. Теперь он работает консультантом, помогая компаниям внедрять систему управления, подобную той, что применяет Toyota. Стив, хорошо знакомый с практикой управления и обучения в Toyota, делится своим опытом:
Основа производственной системы Toyota – это культура, которая требует взаимного уважения и доверия между членами команды и руководством. Система опирается на совокупность своего рода мини-компаний, каждой из которых руководит лидер группы. Показатели их деятельности согласуются с общими целями компании. В группе, образующей мини-компанию, бывает до пяти команд (в этом случае в ней один лидер и пять лидеров команд), а в каждой команде – до семи членов (их число зависит от подразделения).
