Такое соотношение, конечно, не абсолютный закон, но весьма часто встречающаяся ситуация. Во всяком случае, любой фирме стоит провести такого рода анализ результатов обслуживания своих клиентов, проранжировав их предварительно в порядке нарастания объемов закупок. Возможно, что и у нее обнаружится такое же или близкое соотношение.
Но как его трактовать?
Первое — отдавая предпочтение крупным клиентам, легче загрузить мощности, но вот прибыль это не гарантирует и, более того, чревато убытками от продаж таким крупным клиентам, которые очень часто являются «покупателями цены».
Второе — соотношение 20/225 вовсе не означает абсолютную рациональность отказа от переговоров и поставок крупным «покупателям цены», как бы «поедающим» прибыль фирмы. Поскольку такие покупатели обеспечивают возмещение значительной части постоянных издержек фирмы, достаточно тяжело совсем отказаться от продаж «покупателям цены», так как в этом случае бо́льшая часть постоянных издержек ляжет на ранее более прибыльные контракты.
Третье — поскольку крупные покупатели часто ведут переговоры с множеством поставщиков, то — не разрывая отношений с такими гигантами вашего рынка — маркетологи разумной фирмы могут поискать более благоприятные возможности для селективного выборочного участия в деятельности таких покупателей. Например, когда есть опасность быть вовлеченным в войну конкурентных заявок на поставки в рамках конкурсных торгов (тендеров), то, помня правило 20/225, не надо спешить с подачей своей заявки.
Лучше подождать до последнего момента, и тогда (если фирма признает действительно рациональным для себя выйти на тендер с предложением более низкой цены) стратегия переговоров может быть сведена к предложению покупателю в следующей форме: если вы готовы предоставить мне заказ на продажу, я дам вам лучшую цену в отрасли. Да, за право получить заказ вам придется расплатиться очень низкой ценой поставки. Но это все равно может оказаться лучше, чем быть вовлеченным в войну цен, которая возникает при открытом тендере. А кроме того, это позволяет торговым агентам получить заказ, что называется, «не на улице» и тем ограничить вероятность того, что будут рассматриваться и другие поставщики аналогичной продукции.
В рамках такой стратегии полезным бывает и «маневр пятиминутной цены». Эта цена — самая низкая, на какую только может пойти фирма-поставщик, — не указывается ее представителями ни в каких письменных документах и предлагается в ходе переговоров как условие практически почти немедленного заключения контракта. Поскольку документация, содержащая такое ценовое предложение, отсутствует, то «покупатель цены» не может показать ее конкурентам, чтобы добиться выгодной для него их реакции в форме предложения еще более низкой цены.
Если продавец может рассматриваться заказчиком как предпочтительный (по сравнению с другими фирмами) поставщик, то он может принять такое предложение, полагая, что такая низкая цена может и не быть предложена вновь и потому не стоит продолжать переговоры. Риск в использовании такой стратегии состоит в том, что потребители могут решить, что продавец блефует и полностью проигнорирует его тактические шаги. Если это вероятно, тогда такой тактики лучше избегать.
В заключение отметим, что для проведения анализа своего соотношения структур клиентской базы, объемов продаж и массы прибыли фирма должна предварительно провести серьезную работу по реорганизации управленческого учета. Необходимо добиться, чтобы бухгалтерские службы могли вести учет издержек и доходов не просто по всему «котлу» операций фирмы, но и, как показано выше, по крупнейшим, а со временем и средним клиентам.
Идея № 37
Что такое «увольнение покупателей»?
Достаточно долго в маркетинге господствовала идея, что главное божество для компании — это потребитель. А потому каждый потребитель заслуживает внимания, усилий, времени и инвестиций: ведь он — источник дополнительных продаж и роста доли компании на рынке. Однако в последние годы в этом вопросе наступило некое «отрезвление», и все громче зазвучали разговоры о том, что надо еще разобраться: всякий ли клиент для компании выгоден и потому «всякий ли клиент всегда прав»? Плодом этих дискуссий стала идея анализа портфеля покупателя (модель его проведения показана на рис. 37–1). Как мы видим, здесь все покупатели разбиты на четыре группы, в зависимости от того, какую они играют роль в улучшении финансовых результатов компании сегодня и какую роль могут сыграть в будущем. Соответственно, главным критерием дифференциации клиентов здесь становится только одно: прибыльны они для компании или нет.
Отметим сразу, что оценка прибыльности потребителя — задача непростая, потому что фирма может оценить эту характеристику потребителя достаточно точно только в том случае, если у нее налажена хорошая система поклиентского учета издержек, что позволяет идентифицировать все издержки и доходы, связанные с конкретным клиентом. С последним обычно проблем не возникает, поскольку известно, сколько и какой продукции потребителю было продано и по какой цене с учетом всех предоставленных ему скидок (а порой и «откатов»).
Сложнее с оценкой полных издержек по обслуживанию конкретного клиента (или группы типичных клиентов). Даже в компаниях, работающих на рынке B2B, т. е. в секторе товаров производственного назначения, где число клиентов меньше, чем на потребительских рынках товаров массового спроса, такого рода анализ издержек достаточно непрост.
Причина очевидна — всегда возникают немалые трудности с распределением между клиентами различных статей накладных расходов (в частности, складских и транспортных расходов, а также расходов по оформлению документации по поставкам). Тем не менее движение в этом направлении происходит все активнее, что основано на внедрении компьютеризованных систем управления предприятием (ERP). А потому можно надеяться, что в ближайшем будущем многие менеджеры получат в свое распоряжение хороший инструмент для оценки того, насколько прибыльно обслуживание для их компании того или иного конкретного покупателя или группы покупателей.
Для того чтобы было понятно, как этот инструмент должен быть правильно настроен, рассмотрим типовой вариант анализа прибыльности обслуживания клиента в течение года (рис. 37–1).
Рис. 37–1. Портфель-анализ клиентуры как основа выбора стратегии взаимодействия с ними
Как мы видим, этот клиент принес фирме номинально валовую выручку от продаж в размере 80 000 долл. Однако поскольку он получил скидку за объем закупки в размере 8000 долл., то реально чистая выручка от продаж составила 72 000 долл. Издержки производства продукции, которая была ему продана, составили 44 000 долл. Итого, казалось бы, этот клиент вполне для нас выгоден, он принес нам 28 000 долл. прибыли. Однако не будем останавливаться на этой цифре и попытаемся оценить реальную выгодность данного клиента для компании. Для того чтобы это сделать, нам надо вычесть из прибыли те издержки сбыта и организации продаж, которые были вызваны обслуживанием данного клиента.
