Анализ практики бизнеса дает возможность обнаружить семь возможных типов связей, с помощью которых можно закрепить клиента и сделать его лояльным на многие годы (рис. 40–1).
Рис. 40–1. Семь типов связей, с помощью которых можно закрепить клиентов
Первый вариант — безальтернативная связь. Она возникает в том случае, когда у покупателя просто нет возможности выбора иного поставщика товаров или услуг. Считается, что это характерно только для рынков, где существуют естественные монополии (электроэнергетика, железнодорожный транспорт, коммунальные услуги и т. п.). На самом деле такая ситуация может быть создана и на других рынках.
Наиболее очевидный, но дорогой способ решения этой задачи — вертикальная «авангардная» интеграция, когда поставщик становится частичным или полным совладельцем своего покупателя или инвестирует в него капитал. В этой логике вполне рациональны действия многих производителей товаров массового потребления, которые приобретают или строят фирменные магазины, превращая себя в их безальтернативного поставщика и обеспечивая себе тем самым стабильный канал доступа к конечному потребителю.
Очень близка к этому и ситуация, когда поставщик так организовал отношения с покупателем, что у того теперь будут возникать очень большие затраты на переключение при любой попытке сменить поставщика. Здесь самый характерный пример — деятельность компании «Microsoft», которая так переплелась своей операционной системой со множеством производителей прикладных программ, что теперь для любого покупателя приобретение иной операционной системы может создать немалую трудность, так как нет гарантии, что с ней будут нормально работать ранее приобретенные им прикладные пакеты. Кроме того, в этом крайне не заинтересованы и производители этих пакетов, так как они уже инвестировали массу денег в адаптацию своих программ к «Windows» и другим продуктам «Microsoft». В итоге — несмотря на массу претензий к качеству ее продуктов и атаку со стороны «Linux» — «Microsoft» сохраняет абсолютное лидерство и лояльность клиентов на своем рынке.
Второй вариант организации взаимодействия продавца и покупателя — интеграционная связь. Она возникает в том случае, когда по инициативе продавца или покупателя происходит тщательное согласование технологий сотрудничества или даже интеграция части их операций. Например, розничная торговая сеть «Wal-Mart» интегрировала свою базу данных об остатках на складах и полках магазинов с информационными системами своих поставщиков, и теперь ответственность за поддержание стандартного ассортимента в магазинах лежит уже на поставщиках, а не на службе логистики «Wal-Mart». Естественно, что поставщики, с которыми такая интеграция давно налажена, для данной торговой сети куда предпочтительнее, чем новые поставщики.
В той же логике действуют и банки, когда они устанавливают в компаниях-клиентах свое специализированное программное оснащение для ведения денежных операций, бесплатно обучая работе с ним сотрудников компаний-клиентов и создавая тем самым для них издержки переключения при попытке переключиться на услуги другого банка.
Третий вариант связи, закрепляющей потребителя, — связь на основе капитала торговой марки (brand equity). Она возникает в том случае, когда на данном рынке имеется длительный позитивный опыт потребления товара с данным брендом. В этом случае такой бренд становится столь сильным сигналом привлекательности товара (услуги), что порой играет решающую роль в решении вопроса: что покупать? Естественно, что создание такого капитала бренда и такой связи производителя с покупателями не может быть обеспечено только инструментами рекламы и PR. Для этого необходима тщательная работа с качеством продуктов и сервиса, а также умение формировать сообщества «фанатов бренда». Понять, что это такое, можно, изучая опыт работы таких компаний, как «Apple Computer» и «Harley-Davidson», который описан в немалом числе книг по брендингу.
При этом было бы ошибкой для российских компаний впадать в комплекс неполноценности и полагать, что такого рода решения доступны лишь «грандам» мирового бизнеса. Надо иметь в виду, что люди в любой стране вообще склонны формировать сообщества «фанатов товара» — даже если сам товар оставляет желать лучшего. Известно, например, что в Москве существует неформальный клуб любителей автомобиля «Москвич» и его члены регулярно по вечерам съезжались к стенам уже намертво остановившегося завода-банкрота АЗЛК, чтобы поговорить о любимой машине[14].
Четвертый вариант связи, закрепляющей покупателя за продавцом, это связь в силу репутации. О такого рода связи можно говорить, когда клиенты предпочитают обращаться к компании в силу ее годами доказанного профессионализма, более высокой квалификации сотрудников, особой культуры обслуживания или высочайшей оперативности в реагировании на запросы и пожелания потребителей. Например, банк J.P. Morgan обладает репутацией поставщика инвестиционных банковских услуг высочайшего качества, имеющего к тому же многолетние партнерские отношения со многими фирмами, входящими в список 500 крупнейших компаний мира. Благодаря этому данный банк имеет возможность устанавливать цену на свои услуги всех типов существенно выше среднерыночного уровня и достигать куда более высокого уровня прибыльности, чем другие крупнейшие банки США. Этому не мешает даже ожесточенная конкуренция американских банков за право обслуживать таких крупных клиентов.
Для создания такой связи фирме полезно всячески рекламировать то, насколько выдающиеся специалисты у нее работают, проводя свой маркетинг через «продвижение звезд». Строго говоря, именно эту модель маркетинга использовал руководитель Мариинского театра в Санкт-Петербурге Валерий Гергиев, когда ему нужно было вывести театр из кризиса и он первым делом стал всячески рекламировать выдающихся солистов своего театра. Идея здесь проста — обнаружив, сколько блестящих солистов работают в Мариинском театре, зритель подсознательно станет воспринимать и театр в целом как выдающееся и предпочтительное для посещения театральное заведение. Возникнет связь в силу репутации.
Пятый вариант связи с клиентами — персонифицированная связь. Любой бизнес — это контакты людей между собой, и если женщине нравится, как ее стрижет именно этот мастер, то она будет обращаться к его услугам независимо от того, в каком салоне он будет работать. Именно поэтому многим компаниям известно неприятное явление миграции клиентуры в случае перехода на другое место работы сотрудников, непосредственно контактировавших с потребителями. Впрочем, такие персонифицированные связи возникают не только в торговых и сервисных службах фирмы, но и на любом уровне ее менеджмента. И чем выше служебное положение дружащих между собой менеджеров компании-продавца и компании-покупателя, тем труднее новому поставщику получить заказ от последней.
