Логику этого развития удобно представить в виде некоторого рода «лестницы развития покупателей», по которой покупатель должен подняться, чтобы стать «клиентом навсегда», а в идеале — и «апостолом бренда» (см. рис. 39–1).
Рис. 39–1. Логика возможного изменения отношения клиента к фирме-производителю
Первым шагом, первой ступенькой в такой лестнице является «потенциальный покупатель». Это покупатель из желанной группы клиентов, проще говоря, представитель того сегмента рынка, который компания избрала для себя как целевой, поскольку полагает, что именно здесь у нее наибольшие шансы добиться конкурентоспособности своей продукции.
Отношения компании с этими клиентами напоминают ситуацию из старинного еврейского анекдота:
— Слушайте, Рабинович, я таки придумал, как вам добыть денег! Надо женить вашего сына на дочке Ротшильда!
— И что?
— Вашего сына я уже уговорил, осталось договориться с дочкой Ротшильда…
Потенциальные покупатели — это та самая «дочка Ротшильда», которая пока даже не подозревает, что «избрана». Они еще абсолютно нейтральны по отношению к фирме, избравшей их своим целевым сегментом рынка. Этот уровень отношений характеризуется крайне низкой известностью бренда клиентам из целевой группы. А раз не идентифицируют, то и никаких предпочтений здесь ждать не приходится. Соответственно, задача фирмы по отношению к потенциальным покупателям — донести до них информацию о себе и своих продуктах и вызвать к этим продуктам интерес, достаточный для того, чтобы превратить потенциальных покупателей в «испытателей».
«Испытатели (тестеры)» — это люди или компании, которые уже знают о вашем бренде и не имеют принципиальных возражений против переключения на него. Они готовы поменять своих поставщиков, готовы изменить ранее избранным брендам, но только если ваше предложение окажется для них более интересным по свойствам или по цене или по каким-то еще характеристикам, например по сервису или гарантийным обязательствам. Это те самые не совсем лояльные покупатели, которые периодически проверяют ситуацию на рынке, ищут наиболее выгодные предложения. Для того чтобы «испытатели» обратили на вас внимание, ваша фирма должна придумать способ, как заставить их попробовать ваши продукты или услуги. Поскольку здесь частым барьером являются «затраты на переключение» с одного бренда на другой, необходимо придумать способ снизить такие затраты. Классическим примером здесь является раздача бесплатных образцов, проведение дегустаций в супермаркетах или вывод на рынок крохотных пробных флаконов новой марки духов. Если фирме удается организовать испытание своего товара «тестером», у нее появляется шанс превратить его в «шоппера».
«Шоппер» — это клиент, который реально начал совершать покупки в вашей компании (приобретать товар с вашим брендом). Но он еще не стал вашим постоянным клиентом и охотно покупает товары у других поставщиков (с другими брендами), обращается к услугам других компаний. А потому никакой лояльности здесь пока не наблюдается. Вы — «в резерве» (как говорят англичане «second best» — «второй из лучших») на случай, если подведет основной поставщик или начнет разочаровывать пока наиболее предпочитаемый клиентом бренд. И только если вы будет обеспечивать высокую стабильность качества продукта, сервиса, логистики и гарантий, да еще добавите к этому что-то лучшее, чем у ваших конкурентов (какую-то «изюминку»), тогда есть шанс, что «шоппер» превратится в потенциального заказчика.
«Потенциальный заказчик» — это тот потребитель, который уже попробовал вашу продукцию, она его устроила, и он приобретает ее все более регулярно. Он уже готов выбрать вас в качестве основного поставщика, а ваши товары приобретать как основной бренд. Но он пока совершает покупки и у других фирм и готов в любой момент вернуться в состояние «шоппера». Вас постоянно экзаменуют и фиксируют все достижения и неудачи. И только если эта проверка на протяжении определенного периода времени оказалась успешной, потенциальный заказчик может стать вашим постоянным покупателем.
«Постоянный покупатель» главной своей особенностью имеет то, что он готов заключать с вами долгосрочные контракты о поставках (если речь идет о рынке B2B) или приобретает товар только с вашим брендом. На рынках B2B такой покупатель уже бывает склонен к сотрудничеству при создании своей новой продукции, привлекая к этому ваших инженеров, которые будут проектировать то, что он затем будет покупать (особенно хорошо это можно проследить на примере авиационной промышленности, где степень интеграции самолето-и двигателестроителей очень высока). Иными словами, это те покупатели, которые уже находятся на пути от инерционных к эмоциональным лоялистам (см. идею 34) или «адвоката».
«Адвокат» — это самый высокий уровень приверженности вашему бренду, тот же самый, который мы выше описали термином «апостолы бренда». Это покупатели, которые настолько удовлетворены вашим товаром, настолько довольны его свойствами, а также теми услугами, которые они от вас получают, что уже перестали даже обсуждать вопрос о поиске другого поставщика или другого изготовителя и, более того, активно рекомендуют вас своим знакомым или другим фирмам, считая, что сотрудничество с вами является наиболее выгодным решением, которое можно найти сегодня на рынке.
Завершая эту тему, отметим, что сколь трудно и не быстро клиент поднимается по этой лестнице (практически никогда не шагая сразу на две ступеньки вверх), столь же легко и быстро клиент может спуститься по ней при малейшем сбое в качестве ваших товаров или услуг, либо при недоброжелательности или невежливости вашего персонала. Именно поэтому титул «великая» фирме дается не за фантастические темпы роста, а только за годы устойчивого ведения бизнеса и сохранения при этом бо́льшей части клиентов. А для того чтобы получение такого титула стало для компании делом реальным, ее топ-менеджмент должен постоянно требовать от отдела маркетинга анализа структуры клиентской базы в разрезе описанных выше категорий.
Идея № 40
Как закрепить покупателя и не дать ему уйти?
Для того чтобы компания имела устойчивые денежные потоки на протяжении многих лет, ей желательно иметь клиентскую базу, сформированную из постоянных и лояльных клиентов. Но можно ли купить постоянство заказов иначе, чем постоянным снижением цен: этот путь в конце концов приводит в тупик убыточности и гибели бизнеса?
