Американский подход к кадровой политике характеризуется распространенным мнением о том, что сотрудники – это возобновляемый ресурс, который можно привлекать или которым можно прекращать пользоваться в зависимости от колебаний конъюнктуры. Единственное, что сдерживает их в проведении такой политики, – законодательство и профсоюзы. Мы слышали различные обоснования такого подхода от высших руководителей, участвующих в семинарах по корпоративной культуре Toyota:
• «Нам приходится увольнять некоторых сотрудников в трудные для компании периоды. Это единственный способ спасти компанию, сохранить костяк работников и удовлетворить акционеров»;
• «В нашу обязанность входит сокращать персонал, чтобы спасти компанию на перспективу. Это дается нелегко, но это входит в обязанности руководства»;
• «Автомобильный бизнес отличается от нашего. Цикличность нашего бизнеса делает невозможным сохранение постоянного штатного состава»;
• «Акционеры давят на нас, чтобы наша поквартальная прибыль постоянно повышалась. У Toyota, похоже, таких проблем нет».
В 1950-е гг., после кадрового кризиса, Toyota решила больше внимания уделять доверительному партнерству со своими сотрудниками и управлять компанией таким образом, чтобы избежать необходимости увольнений, прибегая к ним только в самом крайнем случае. Корпоративная культура
Toyota исходит из того, что партнерство между компанией и сотрудником нацелено на длительное совместное благополучие. Toyota ценит доверительное партнерство с сотрудниками и рассматривает его как «актив», а не как объект потребления, поэтому многие действия и модели поведения способствуют формированию таких ценностей и установок. Трехуровневая модель культуры может быть использована для иллюстрации функционирования такой системы в аспекте управления персоналом (см. рис. 12.1).
Рис. 12.1. Уровни культуры в сфере управления кадрами
Toyota учитывает практически все и всячески поддерживает политику, направленную на долговременное сотрудничество с работниками, на фирме разработаны детальные методы закрепления за сотрудниками их рабочих мест. На рис. 12.1 показаны лишь некоторые ежедневные процессы и модели поведения, которые реализует Toyota, чтобы выполнять свои обязательства по сохранению рабочих мест. Toyota управляет компанией таким образом, что ей удается избегать увольнений. Этот важный аспект американские руководители упускают при реализации бережливого производства. Они отдают должное Toyota за такой подход, однако часто говорят, что «легко сохранять рабочие места, когда наблюдается рост фирмы и фирма зарабатывает кучу денег». Они в этом и правы, и не правы. Они правы в том, что Toyota действительно ценит такой подход и что она накопила достаточное количество средств, помогающее ей выстоять во всех бурях. Но они не правы, если думают, что Toyota об этом уже не надо беспокоиться. Toyota стала «специалистом по беспокойству» и разработала несколько систем управления бизнесом как в условиях спада, так и роста конъюнктуры.
В данной главе мы будем подробно рассматривать, как Toyota управляет персоналом до, во время и после подъемов и спадов конъюнктуры.
Стабильность рабочих мест зависит от гибкости кадровой политики
Основные методы реагирования на естественные колебания в спросе специфичны для каждого конкретного предприятия. Для этого нужна система, координирующая действия всех сторон, заинтересованных в кадровой политике. Внутреннее руководство Toyota Motor Company «Модель управления человеческими ресурсами» ставит следующие цели перед системой управления персоналом:
За счет обеспечения точности распределения, оптимизированной фиксированной численности работников, их бережливости и эффективности нам удается гибко реагировать на колебания в уровне производства и сохранять рабочие места. Для этого необходимо сохранять стабильное количество на минимальном уровне, подготовить средне– и долгосрочные планы найма и кадровой политики, а после этого производить тонкую регулировку, реагируя на колебания производства, продаж и т. д.
Стадия планирования на Toyota исключительно важна во всем, что бы она ни делала, но еще более критична и практична для кадровой политики. Ключевые заинтересованные стороны и их роль в процессе осуществления кадровой политики на Toyota следующие:
• отдел продаж – оценка состояния рынка, разработка, корректировка и доведение до сведения всех заинтересованных планов продаж;
• управление производством – разработка и корректировка производственных планов с целью балансировки графика во времени и между заводами;
• производство – корректировка численности персонала и руководителей производства на цеховом уровне на основе гибких производственных систем смешанного типа;
• управление персоналом – основная роль по координации всех заинтересованных сторон и корректировка планов по распределению сотрудников, включая наем и переводы.
Есть свой парадокс в том, что стабильность зависит от гибкости. Гибкость в регулировании количества сотрудников позволяет Toyota преодолевать трудности колебания конъюнктуры, не увольняя штатных работников. Иногда это ведет к неудобствам членов бригад и дополнительным расходам для Toyota. Но обе стороны должны понимать высокую ценность стабильности рабочих мест и необходимость планового подхода, стремиться работать в этом направлении. Методы, которые позволяют гибко работать с кадрами, включают в себя:
• временные или постоянные переводы на другие должности в пределах предприятия (небольшое количество категорий профессий, что позволяет проявлять гибкость при переводах);
• освоение смежных и дополнительных специальностей;
• гибкость сверхурочных (две смены на производстве и три смены в ремонтных службах);
• плановые рабочие субботы;
• временные рабочие;
• должности для начинающих.
Рассмотрим все эти пункты по порядку.
Переводы (гибкие перемещения)
В главе 3 мы уже рассматривали важность возможности перемещать работников когда и куда нужно в соответствии с корпоративной культурой Toyota. Это то, что в подходах Toyota даже не обсуждается. Помните, Нате Фурута (см. главу 3) не продолжал переговоры с профсоюзами на NUMMI до тех пор, пока этот пункт не был согласован. Другой важный момент с точки зрения гибкости управления кадрами – «незначительное число категорий должностей» и отсутствие закрепления сотрудника за одним рабочим местом. Все считаются членами команды. Именно поэтому на Toyota так немного категорий должностей. Например, на заводе в Джорджтауне занято свыше 6000 рабочих, но существует только четыре должностные категории:
