1) создание готовности к изменениям;
2) переход;
3) закрепление.
На первом этапе осуществляются мероприятия, позволяющие создать условия для успешного проведения изменений и в то же время ослабить те силы, которые держат организацию в существующем состоянии.
На втором этапе происходит собственно переход от существующего состояния организации к желаемому, осуществляется процесс развития нового поведения, оценок позиций.
Третий этап – закрепление – необходим для создания механизмов, гарантирующих эффективную деятельность организации.
С точки зрения содержания современного процесса управления предприятием каждый из приведенных этапов в свою очередь разделяется во времени на три этапа: планирование, управление и оценка.
Главными объектами изменений с точки зрения управления процессом изменений являются индивиды, рабочие группы и организации в целом. Люди, работающие в организации, могут как способствовать организационным изменениям, так и препятствовать им. Сопротивление переменам неизбежно. Поэтому обязательным условием проведения изменений в организации является обеспечение готовности работников к изменениям. Только после этого можно приступать к изменению существующего состояния организации в сторону желаемого. Объектами, на которые направлены мероприятия по проведению изменений, являются рабочие группы.
При реализации стратегии изменений необходимо учитывать факторы, которые могут привести к негативным результатам, так же, как и факторы, которые, наоборот, создают благоприятный климат при проведении изменений. Работа по реализации стратегии изменений будет наверняка неудачной, если:
• составляется обширная программа развития без четких целей по изменениям и нет общей ясности в отношении целей и способов;
• программа составляется на слишком короткий период времени;
• работа по развитию заключается только в проведении семинаров без деятельности по развитию на рабочих местах;
• участники этой работы слишком зависимы от штатных и внешних специалистов;
• существует значительное различие между стремлениями к изменениям у руководителей высшего и среднего звена;
• крупные изменения в организационной деятельности осуществляются в старых рамках;
• выбранная стратегия развития применяется шаблонно и неподходящим образом.
И наоборот, работа по проведению изменений в организации будет с большой вероятностью иметь успех, если:
• высшее руководство организации знает о программе развития и обязуется выполнять ее;
• в программе развития подчеркивается целенаправленность и планирование по отношению ко всей организации;
• программа развития соотнесена с задачами именно данной организации;
• развитию организации присущи долгосрочный характер и итеративность;
• развитие основывается на деловых знаниях и опыте.
3.9.3. Роль руководителя при проведении изменений
Руководителю принадлежит решающая роль при проведении изменений в организации. Социальные настроения в любой организации, даже в отдельной небольшой группе людей, таковы, что они изначально против проведения любых перемен и преобразований. Чтобы успешно преодолеть сопротивление изменениям, руководителям необходимо в первую очередь понять причины, по которым работники не хотят этих перемен.
Различают три основные причины сопротивления переменам.
1. Неопределенность. Люди сознательно или бессознательно выражают свое отрицательное отношение к изменениям, оказывая сопротивление в период их осуществления, так как не знают, каковы будут последствия этих изменений. В любых изменениях они подозревают угрозу своей защищенности.
2. Ощущение потерь. Проводимые изменения, будь то нововведения в технике, технологиях, связанные с организационной структурой и т. д., могут в конечном итоге привести к нарушению сложившихся социальных отношений в организации и стать причиной уменьшения степени удовлетворения работниками какой-либо потребности.
3. Убеждение, что перемены не принесут ничего хорошего. Отсутствие уверенности, что изменения являются необходимыми или желательными для организации, приводит к тому, что работники могут считать, что изменения не только не решат существующих проблем, но и увеличат их количество. Поэтому важно, чтобы в любой организации в процессе осуществления изменений были найдены средства стимулировать гласность, максимально объективно и всесторонне освещать проблемы организации.
При проведении изменений необходимо учитывать возможность возникновения социальных проблем, поскольку неизбежны следующие негативные последствия для персонала организации:
• социальное напряжение: перемещение работников, изменение содержания труда, освоение новой системы и т. д.;
• социальные издержки: потеря статуса, высвобождение работников, усиление внешнего контроля и т. д.
Однако есть и социальные стимулы: возможность продвижения, улучшение условий труда, повышение содержательности труда и престижности работы и т. д.
С целью избежать ухудшения и разрушения отношений между высшим и низшим звеном при осуществлении изменений в организации должна быть разработана стратегия, которая позволит уменьшить вероятность разрушительного конфликта между обеими сторонами и максимизирует шансы на получение положительных результатов. Для этого необходимо обеспечить:
• ясность, определенность и конкретность предложений, касающихся изменений;
• внимательное отношение к проблемам и издержкам, которые могут возникнуть у низшего звена в связи с изменениями, проявление явной готовности совместно решать проблемы и нести издержки, по возможности делая их менее ощутимыми;
• помощь низшему звену в уяснении преимуществ от достижения согласия. Например: улучшение их репутации и деловых связей, сведение частных проблем к проблемам более общего характера;
• прояснение последствий отсутствия компромисса;
• положительную оценку усилий низшего звена изменить данную ситуацию и осторожную ненавязчивую помощь в определении целесообразных действий.
Приведем несколько наиболее важных поведенческих тенденций, которые должны проявлять представители высшего звена:
• правильно реагировать на изменения, которые произошли в отношениях силы и зависимости, а не отстаивать собственные позиции;
• знать причины поведения другой стороны, которые связаны не только с интересами бизнеса, но и с эмоциональными проявлениями;
• иметь достаточно полное представление о динамике ситуации – о возможности ее эскалации и последствиях;
• анализировать намерения низшего звена и приступать к ведению переговоров, имея конкретно разработанные предложения и контрпредложения.
Компетентность руководителя, проводящего изменения, может быть двоякой: техническая компетентность и компетентность в человеческих отношениях. В то же время не исключается сочетание этих особенностей. Следует отметить, что на стратегию развития определяющее влияние оказывает способ деятельности руководителя.
Выбор способа зависит от различных ситуаций развития и от факторов, содействующих или препятствующих работе по изменениям. Управление работой по осуществлению изменений в организации требует определенной индивидуальной подготовленности. В частности, руководитель должен быть способен разрешать конфликты, уметь проводить диагностику различных ситуаций, быть способным воспринимать новые ценности и т. д.
Вопросы и задания для самоконтроля
1. Почему организация должна осуществлять изменения в своей среде?
2. Назовите основные направления изменений в организации и способы их реализации.
3. Что предполагает стратегия изменений в организациях?
4. Опишите процесс формирования стратегии изменений в организации.
5. Какие основные направления стратегии изменений могут быть в организациях?
6. Охарактеризуйте соотношение стратегий изменений в организациях.
7. Назовите и охарактеризуйте основные факторы, которые могут привести к отрицательным результатам при проведении изменений.
8. Назовите и охарактеризуйте основные факторы, которые создают благоприятный климат при проведении изменений.
9. Какова роль руководителя при проведении изменений? Его индивидуальная готовность.
10. Дайте характеристику основным причинам, почему работники оказывают сопротивление переменам.
11. Каковы возможные последствия проведения изменений для персонала организации?
