Формирование стратегии изменений в организации предполагает координацию намечаемых задач, определение направлений распределения ресурсов и характера взаимоотношений. Следовательно, стратегия изменений должна, во-первых, содержать цели изменения в структуре и культуре организации, во-вторых, обеспечивать способ достижения проектируемых изменений.
Цели изменений предполагают структурирование и интеграцию конкретных вмешательств. Это в свою очередь позволит создать условия, которые будут позитивно влиять на поведенческие тенденции и динамику сетей организационных единиц.
Обеспечение способа достижения проектируемых изменений основано на эффективном и рациональном использовании ресурсов, активизации инновационных возможностей организации, мотивации творческих возможностей работников различных уровней.
Процесс формирования стратегии изменений организационных единиц можно рассматривать с точки зрения воздействий как во внутренней среде, так и извне. Развитие элементов внутренней среды характеризуется более сильной взаимозависимостью, поскольку необходимость конкурировать и выживать стимулирует возникновение солидарности, мотивации и обеспечение более эффективных условий для предпринимательства. С позиций воздействий извне развитие определяется необходимостью анализа, сравнения и обмена результатами деятельности, что подкрепляется необходимостью горизонтальной ротации в работе, разработкой общих целей и поощрением неформальных личных контактов.
Укрепление организации достигается как усилением взаимозависимости организационных единиц, так и усилением их автономии. Основой этих процессов является обеспечение баланса между заинтересованностью в личной выгоде членов организационных единиц и заинтересованностью в результатах деятельности всей организации. Как следствие, в организации осуществляется интенсивный взаимный обмен опытом, усиливается чувство единства, а во взаимоотношениях акцент ставится на достижение консенсуса.
Однако достижение подобных результатов требует обеспечения ряда условий:
• систематическая горизонтальная должностная ротация менеджеров, поскольку они должны иметь представления о различных организационных единицах определенного уровня, возможностях их развития и поддержания;
• изыскание для персонала благоприятных возможностей для эффективной деятельности (восстановление сил и здоровья, обеспечение жильем, приобретение знаний, достойное в последующем пенсионное обеспечение и др.);
• централизованное содействие организационным единицам в таких сферах, как исследования и разработки, автоматизированные системы управления и др.;
• формирование стратегического курса и обеспечение общего контроля;
• ограниченность иерархического вмешательства и контроля;
• систематический обмен результатами и их сравнение.
Все рассмотренное выше отражает двойственную природу осуществляемых в данном направлении вмешательств, т. е. усиление соперничества и конкуренции между организационными единицами. Между тем это компенсируется возможностью учиться друг у друга, что в свою очередь требует сотрудничества.
Адекватно процессам, изложенным выше, соответственно развивается и поддерживается определенная культура в организации, как индивидуальная, так и культура совместных отношений: и деловых (инструментальных), и, при ведении переговоров, социально-эмоциональных. Изменения в области культуры предполагают создание неформальной атмосферы, усиление отождествления каждого индивида с коллективом в целом, поощрение инициативы, обоснованного риска, что по существу означает достижение баланса соперничества и сотрудничества, баланса централизации и децентрализации, баланса конкуренции и солидарности.
Таким образом, основные направления стратегии изменений следующие:
• воздействие на результаты и превращение их в видимые и ощутимые величины;
• регулярная и систематическая обратная связь;
• сравнение (как внутреннее, так и внешнее).
Соотношение направлений стратегии изменений определяет характер стратегии.
Стратегия силы (принуждения) предусматривает использование менеджером своего служебного положения с целью принуждения работников воспринимать изменения. Рациональная стратегия предусматривает использование разумных, обоснованных аргументов для убеждения сотрудников в полезности и целесообразности предполагаемых изменений. В рамках нормативной стратегии сотрудники стараются изменить существующие ценности, нормы, поведенческие тенденции для того, чтобы возникли новые точки зрения и новые поведенческие формы, поддающиеся изменению. Вознаграждающая стратегия предусматривает создание необходимых условий с тем, чтобы вызвать и осуществить изменения на основе материальных и других возможностей по вознаграждению. Анализируя перечисленные выше стратегии, отметим, что они подразумевают лишь тех, кто предлагает изменения, а также подчиненных и сотрудников, которые должны их выполнять и доводить до конца.
Применение той или иной стратегии требует выбора и соответствующих вмешательств. На практике, как правило, используются четыре направления вмешательств:
1) изменение самой сети отношений:
– четкое разграничение отделов,
– децентрализация административных органов,
– исследование продуктивности взаимодействия,
– установление равновесия отделов относительно статуса или знаний путем перераспределения ответственности и усиления «слабого» отдела,
– усиление роли центральной власти при решении таких вопросов, как укрепление разграничений, арбитраж, а при необходимости объединение отделов;
2) улучшение координации задач:
– определение разделения задач,
– совершенствование процедуры координации,
– обеспечение возможностей для осуществления собственного планирования;
3) структурирование ведения переговоров:
– формирование условий для сотрудничества,
– регламентация переговоров.
– обучение и проведение тренингов по применению различных технологий ведения переговоров;
4) улучшение межличностных отношений:
– обучение способам устранения конфликтов,
– обмен персоналом.
Таким образом, стремление современных организаций выжить в условиях жесткой конкурентной борьбы и обеспечить стабильную перспективу развития требует изменений, которые основаны не только на внедрении новой техники и технологии, но и на обеспечении инновационных процессов в работе с людьми, совершенствовании их взаимоотношений и взаимодействий.
3.9.2. Реализация стратегии изменений
Итак, каждая организация представляет собой сложную и постоянно эволюционирующую совокупность подразделений, иерархических уровней и функциональных групп. Все они связаны взаимозависимыми и деловыми отношениями. Даже небольшая организация или ее организационная единица характеризуются наличием сети зависимостей.
По сути, организация – система, состоящая из зависимых друг от друга подсистем, которые находятся во взаимодействии с внешней средой. Готовность организации перестраиваться на мышление с ориентацией на деятельность предполагает изменения. Деятельность организации представляет собой постоянное реагирование на необходимость изменений, идущих как из внутренней среды, так и из внешней.
Управление процессом изменений требует направляемого и долгосрочного развития и руководителей, и организации. Изменения не являются самоцелью, это постоянный процесс обучения. Проведению изменений в организации должен предшествовать глубокий анализ предыдущего, существующего состояний и возможностей развития. Анализу должны подвергаться структура организации, ее цели и задачи, процесс деятельности, системы управления, персонал, социально-психологическая атмосфера и организационный климат, управленческое поведение.
При реализации систематических организационных изменений можно использовать модель процесса организационных изменений, которая была разработана Куртом Левином. В соответствии с этой моделью организационные изменения происходят в три этапа:
1) создание готовности к изменениям;
2) переход;
3) закрепление.
На первом этапе осуществляются мероприятия, позволяющие создать условия для успешного проведения изменений и в то же время ослабить те силы, которые держат организацию в существующем состоянии.
На втором этапе происходит собственно переход от существующего состояния организации к желаемому, осуществляется процесс развития нового поведения, оценок позиций.
