Одна из первых задач, которые предстояло решать компании, состояла в том, чтобы разъяснить роли менеджеров различного уровня и проранжировать их таким образом, чтобы избежать конфликтов и двусмысленностей. К этому моменту многие из этих менеджеров уже прошли как предшествующее выдвижению, так и последующее обучение в рамках программ, разработанных отделом ТАМ по внедрению кайдзен совместно с кадровым подразделением, а также участвовали в совещаниях по решению проблем и групповых дискуссиях. Все это в значительной мере способствовало решению поставленной задачи. В результате стало возможным определить роли гемба-менеджеров каждого уровня, ранжированные по приоритетам, как показано в табл. 10-1.
Справочные руководства по ролям в ТАМ
Как только все роли были упорядочены, лидеры организации начали разрабатывать систему оценки показателей для менеджеров каждого уровня.
Отдел персонала разработал, выпустил и вручил каждому из них карманное руководство по ролям для гемба-менеджеров.
В целом, исходя из этих документов задачи менеджеров разделяются на две группы: 1) роли, которые, как предполагается, менеджеры играют (действия, которые они, как ожидается, выполняют); и 2) вопросы, за которые менеджеры несут ответственность. Руководства содержат перечень ежедневных действий, которые должны выполняться как лидерами групп, так и бригадирами в рабочее время. (В них не включен подобный перечень для мастеров и начальников участков, потому что их ежедневные действия нельзя регламентировать в той же степени и с теми же подробностями, как для лидеров групп и бригадиров. Это означает, что мастера и начальники участков обладают большей свободой действий при выполнении своих каждодневных обязанностей.)
Управленческие роли/действия и ответственность также непосредственно связаны с оценками показателей работы менеджеров и их заработком. Например, лидеров групп просят отслеживать брак и ненормальности процессов, вести записи, вводить данные в контрольные листки или графики, а также размещать эти контрольные листки или графики на больших демонстрационных стендах в гемба. У каждого лидера группы и бригадира есть свой стенд, который используют также вторая и третья смены. (Часто квалификационные таблицы операторов, данные о запасах и другие схемы и графики представлены на одних и тех же стендах.)
Руководящие документы четко определяют вопросы, которые надо отслеживать, и типы данных, которые следует собирать, а также виды используемых контрольных листков. Вопросы, которые надо отслеживать для оценивания, не всегда одни и те же для разных процессов, но они, как правило, касаются таких жизненно важных функций, как качество, безопасность, производительность, сокращение затрат, обучение и всеобщий уход за оборудованием (TPM).
Ежедневный просмотр и заполнение данных на таких стендах позволяют лидерам групп и бригадирам сосредоточиться на тех проблемах, которые требуют немедленной реакции. В свою очередь, мастера могут взглянуть на эти стенды и сразу оценить их инициативы, поддержку и работу по разрешению сложных ситуаций, а затем разместить на своих собственных демонстрационных стендах полученную от них краткую информацию. Начальники участков тоже имеют такие демонстрационные стенды. В действительности, последовательность контрольных листков и графиков на стендах служит визуальной системой отчетности для менеджеров, позволяющей быстро выявить определенные приоритетные виды деятельности, требующие неотложного внимания. Демонстрационные стенды также служат визуальной системой мониторинга осуществления замыслов менеджеров.
Перед началом работы каждой смены все собираются у стендов для пятиминутного разговора, в ходе которого лидеры группы могут разъяснить суть определенных проблем, используя данные со стендов. (Аналогично, стенды могут использоваться для наглядного рассказа визитерам о том, что происходит в гемба. Когда посетители или старшие менеджеры проводят «обход гемба» («gemba walk»), они могут взглянуть на стенды, чтобы понять, что происходит, или обновить свое представление о прогрессе различных линий.)
В конце каждого месяца менеджеры подразделений и мастера собираются вместе, чтобы дать оценку работе своих подчиненных (лидеров групп и бригадиров). Результаты затем размещаются на стендах. Вопросы, подлежащие оценке, перечислены в карманном руководстве по ролям и подразделяются на такие категории, как действия, инициативы, вклады или усилия, относящиеся к поддержанию и улучшению тех аспектов деятельности, за которые их подчиненные несут ответственность. Ниже представлены основные направления работы для лидера группы, которые подлежат оценке, например:
• причины, вызвавшие остановку линии;
• проверка и выявление проблем безопасности;
• дефекты качества;
• хияри-сообщение/сообщение об угрозе (hiyari report/scare report);
• предложения идей (idea suggestions);
• кружки качества;
• 5S.
Перечень вопросов, которые надо оценивать бригадирам ТАМ:
• осознание проблем безопасности;
• невыходы на работу;
• остановки линии из-за внешних причин;
• человеко-часы на единицу продукции;
• система качества;
• предложения идей;
• кружки качества;
• хияри-сообщение/сообщение об угрозе;
• 5S;
• действия по снижению затрат.
Обязанности лидеров групп в TAM
Лидеры группы выдвигаются из числа операторов и получают дополнительное признание за свою работу. Если они хорошо себя проявили, то имеют неплохие шансы для перехода на более высокий управленческий уровень. Главная обязанность лидеров групп – поддержание качества и принятие мер в случае остановки линии. Надо, чтобы они имели, по крайней мере, один кружок качества в своей группе, который должен освоить две темы в год. Члены кружка качества собираются два раза в месяц. Другая обязанность лидеров групп – забота о невыходах на работу. Если кто-то из их подопечных отсутствует, они либо находят ему замену, либо принимают на себя его обязанности.
Лидеры групп должны заполнять контрольные листки ежедневно, а по критическим вопросам, таким, как остановки линии, – ежечасно. Они обязаны проводить пятиминутную беседу с людьми перед началом каждой смены. Обсуждению подлежат следующие темы:
• несчастные случаи, которые произошли накануне;
