Слияние обозначило и другую тенденцию – международные медиагруппы станут предлагать самый широкий спектр маркетинговых услуг, помимо традиционной рекламы. В этих целях в рамках объединенной компании было создано подразделение, названное Diversified Agency Services (DAS), которое должно было заниматься такими «недооцененными» направлениями, как директ-маркетинг, связи с общественностью и BTL.
Речь не шла о поглощении: имело место объединение усилий трех креативных агентств, пытающихся сохранить свою индивидуальность в условиях ужесточающейся конкуренции. Слияние было завершено путем обмена акций: каждая из трех компаний получила новые акции в холдинге. Пресса назвала сделку «Большой Взрыв».
Конфликт интересов между некоторыми клиентами, возникший вследствие слияния такого масштаба, не мог не привести к уходу некоторых из них. По сообщению журнала Campaign, в целом три агентства потеряли клиентов на общую сумму в $250 млн долл. в год, включая 85-миллионный бюджет компании Honda, ушедшей из-за конфликта интересов со знаменитым клиентом агентства DDB – Volkswagen и сотрудничества агентства BBDO с автоконцерном Chrysler Dodge. От обслуживания также отказались RJR Nabisco, IBM и Procter & Gamble («Какова стоимость мегаслияний?», 26 сентября 1986 г.).
В роли нового руководителя DDB Needham Рейнхарду предстояло решить другую проблему: объединение корпоративных культур двух гигантских агентств. Несмотря на то что сотрудники DDB понимали, что Рейнхард был «креативным парнем» и поклонником Бернбаха, они в штыки восприняли все нововведения. «Вы не можете себе представить, с каким количеством сотрудников, исповедующих подход “мы против них”, нам приходилось сталкиваться и какое число замечаний типа “мы делаем это по-другому” нам пришлось выслушать. Даже в головном офисе в Нью-Йорке дела обстояли не лучшим образом, а уж за рубежом, где мы не могли на месте сглаживать противоречия, развернулась настоящая гражданская война. Менеджеры обоих агентств заявляли журналистам местных газет: “Да, было слияние, и я теперь здесь главный”».
Что касается освещения сделки в СМИ, то оно было преимущественно негативным. «Думаю, что только в журнале Ad Age появился хороший отзыв. Они похвалили нас за смелость – потому что мы сделали то, что считали нужным, не спрашивая при этом мнения клиентов. Но все остальные в подавляющем большинстве отнеслись к слиянию крайне отрицательно».
Помня о невпечатляющих показателях работы трех агентств до слияния, некоторые журналисты задавались вопросом, решало ли слияние в единую структуру какие-либо из проблем, с которыми сталкивались эти агентства. Кто-то на Мэдисон-авеню пошутил, что название группы можно было бы расшифровать как «Слияние вряд ли нам поможет» (OMNICOM – Operations May Not Improve Considering Our Merger’ (англ.)).
Затем добавило масла в огонь агентство Saatchi & Saatchi, которое после неудачной попытки установить контроль над DDB заплатило 507 млн долл. за агентство Ted Bates, создав тем самым бизнес с оборотом в 7,5 млрд долл. и обойдя Omnicom в качестве крупнейшей рекламной группы мира. «Представителям прессы казалось, что за мегаслияниями стояло не желание улучшить качество услуг, предоставляемых клиентам, а элементарная жадность владельцев этих компаний», – говорит Рейнхард.
Итак, Рейнхард часто стоял у окна своего офиса, который когда-то занимал Билл Бернбах, и смотрел в ночь, думая о том, сможет ли он когда-нибудь привести дела в порядок. Однако его страстная убежденность в правильности принятого решения перевешивала все мимолетные опасения. «Аллен (Розеншайн) и я были убеждены в том, что мы можем создать компанию, в которой будет царить атмосфера креативности… Существует мнение, что размер агентства – естественный враг креативности, но важен не размер, а внутренняя культура и философия управления сетевым агентством».
Уважаемый в креативных кругах Аллен Розеншайн вначале ушел со своего поста в BBDO, чтобы войти в руководство Omnicom. Однако в 1999 г. он вернулся к управлению агентством, и во главе холдинга Omnicom встал Брюс Кроуфорд. Розеншайн предложил Кроуфорду эту позицию, поскольку сам хотел вернуться в BBDO: ему казалось, что агентство теряет свою индивидуальность. К тому же, как он признался в интервью журналу Adweek незадолго до выхода на пенсию в 2006 г.: «Роль руководителя Omnicom не подходила мне. Ведь раньше я не занимался менеджментом, не управлял акционерным обществом, не был аналитиком – в общем, я не умел делать ничего из того, что должен уметь руководитель такой компании».
Самокритичность Розеншайна сослужила хорошую службу компании Omnicom, которая процветает под руководством Кроуфорда. Одним из первых его решений было трансформировать компанию DAS в группу подразделений, предоставляющих весь спектр маркетинговых решений. Ему помог в этом Джон Уорен, ставший генеральным директором DAS в 1996 г. Сегодня DAS является самым прибыльным подразделением группы Omnicom.
Omnicom предоставляет услуги для более 5000 клиентов в 100 странах. Доход холдинга составляет около 800 млн долларов в год («Omnicom – 20 лет», Campaign, 24 февраля 2006 г.). Помимо BBDO и DDB, в холдинг входят агентство TBWA и медиакомпании OMD и PHD. Удивительно, что, несмотря на размеры, в компании удалось сохранить креативный дух, который был так близок Рейнхарду и Розеншайну. Компания славится политикой невмешательства в дела своих подразделений, что позволяет таким агентствам, как AMV.BBDO, TBWA, Goodby Silverstein & Partners, создавать по-настоящему креативные работы.
Omnicom – крупнейшая рекламно-коммуникационная группа в мире. Однако ее конкуренты ненамного отстают от нее.
WPP: подключены к миру
«Сорок лет – опасный возраст, – говорит Мартин Соррелл. – Когда мужчине-руководителю исполняется 40, он должен ставить красный флажок на свой компьютер. В этом возрасте у мужчины начинается климакс – андропауза. От него можно ожидать чего угодно».
Например, он может основать компанию, которая вырастет в крупнейшую рекламно-коммуникационную группу в мире. Ведь именно это сделал Соррелл. Этот вспыльчивый, энергичный человек, которого журналисты часто ругают за «агрессивность», начал строить свою империю в небольшом офисе в полуподвальном помещении. И мужской климакс поспособствовал этому: «Я подумал, что это мой последний шанс начать бизнес, – говорит он. – Самый лучший период для этого после тридцати. Но в 30 вам все еще не хватает опыта. В 40 вы начинаете оглядываться на свои достижения и решаете, что же вы будете делать дальше».
Прошло 20 лет, и теперь компании, которую основал Соррелл, принадлежат четыре легендарных рекламных агентства: J. Walter Thompson, Ogilvy & Mather, Young & Rubicam и Grey, а также множество менее именитых компаний; всего около ста компаний, предлагающих маркетинговые услуги. Сорреллу не нравится слово «конгломерат», поскольку оно означает, что все эти подразделения никак не связаны между собой, в то время как WPP стремится предоставить своим клиентам полный комплекс маркетинговых услуг. Журнал Fortune как-то назвал эту структуру «маркетинговой машиной».
История необычайного успеха Соррелла демонстрирует, каких вершин может достичь предприниматель, сумевший правильно совместить решительность, талант и удачу. Получивший в 2000 году рыцарский титул за заслуги перед рекламной индустрией, сэр Мартин рос в обычной буржуазной еврейской семье. Его дед и бабка эмигрировали из Восточной Европы; его отец Джек успешно торговал электротехникой. Отец Соррелла скончался несколько лет назад, но он остается для руководителя WPP главным героем его жизни. «Прежде всего, он научил меня упорству и настойчивости. Он сказал мне, что ключ к успеху – это выбрать для себя одно дело, одну компанию и работать в ней. Метания из компании в компанию с целью составить себе хорошее портфолио, чтобы затем найти “Компанию своей жизни”, он считал глупостью».
В отличие от своего отца, бросившего школу в возрасте 13 лет, Соррелл получил великолепное образование. Окончив школу для мальчиков «Хабердашерс Аскс», он поступил в Колледж Христа в Кембридже, где изучал экономику, и затем окончил Гарвардскую школу бизнеса. Его карьера началась в компании Glendinning Associates, маркетинговой фирме, половина которой принадлежит сейчас агентству WPP, и компании Mark McCormack’s – продюсерском агентстве по работе со спортсменами и знаменитостями. Затем, работая в консалтинговой компании Джеймса Гулливера, Соррелл установил контакты с агентством Saatchi & Saatchi. Гулливер посоветовал братьям Саатчи взять в штат финансового директора, и Сорреллу предложили эту позицию.
В отличие от всех тех, кто работал в Лондоне в 1970-е годы, Соррелл не воспринимает тот период как золотой век рекламы. «Мне кажется, что это мироощущение ностальгирующих стариков, – говорит он. – Скорее наоборот, рекламная индустрия стала намного интересней сегодня, чем она была тогда. Но это было время, когда креативные агентства начали бороться за выход на международные рынки».
