В отличие от всех тех, кто работал в Лондоне в 1970-е годы, Соррелл не воспринимает тот период как золотой век рекламы. «Мне кажется, что это мироощущение ностальгирующих стариков, – говорит он. – Скорее наоборот, рекламная индустрия стала намного интересней сегодня, чем она была тогда. Но это было время, когда креативные агентства начали бороться за выход на международные рынки».
Ведя эту борьбу в интересах агентства Saatchi & Saatchi с 1977 г., Соррелл в 1985 г. достиг «опасного» возраста и осознал, что если он хочет создать собственный бизнес, то нужно делать это сейчас. Соррелл и биржевой брокер Престон Рабл взяли кредит, чтобы приобрести Wire & Plastic Products, скромную фирму, занимавшуюся производством хозяйственных сумок. Было очевидно, что эта компания должна была стать стартом для поглощения большого числа компаний.
После нескольких тщательно просчитанных приобретений его внимание привлекло агентство J. Walter Thompson. Соррелл признает, что это был обдуманный шаг. «Кто-то написал, что у агентства были проблемы в тех областях, куда другие компании не рискнули даже сунуться».
Захват легендарного американского рекламного агентства планировалось осуществить из лондонского полуподвального офиса: «Офис был современный, обставленный хорошей мебелью – не будем прибедняться. Но он находился ниже уровня дороги и всякий раз, когда шел дождь, вода просачивалась внутрь. В то время как мы подали заявку на приобретение JWT, в нашем офисе штукатурили стены, чтобы скрыть следы потопа».
Соррелл изучил бизнес агентства J. Walter Thompson и увидел его потенциал. Главное – у этого агентства был сильный бренд с замечательной историей. Это приобретение позволило бы WPP стать действительно международной компанией и открыло бы для нее рынки Азии. У агентства были сильные креативные подразделения в Лондоне и Нью-Йорке. Но рентабельность его резко снизилась после ухода крупного клиента – компании Burger King. Вначале компания WPP купила долю в 5 %. Затем произошло первое в истории рекламного бизнеса враждебное поглощение, которое WPP совершила в июне 1987 г., спустя всего 13 дней после покупки первой доли, и которое обошлось Сорреллу в 566 млн долл.
Сделка преподнесла весьма неожиданный сюрприз. На балансе J. Walter Thompson’s оказалось здание, которое было в полной собственности агентства. Соррелл думал, что речь идет о центральном офисе агентства на Беркли-сквер, но выяснилось, что это здание находится в Токио, и Соррелл впоследствии продал его за 200 млн долл., заработав на этом 100 млн долл. после уплаты налогов.
Завершив эту сделку, через два года Соррелл выбрал себе новую цель – агентство Ogilvy & Mather. Дэвид Огилви был не в восторге от перспективы поглощения его детища агентством Соррелла, называя его не иначе как «противным маленьким засранцем, ни разу в жизни не написавшим и строчки рекламы». Они никогда раньше не встречались, и, осознавая, что продажа O&M станет очень тяжелым шагом для ветерана рекламного дела, Соррелл не рассчитывал на теплый прием. Ему удалось расположить к себе Огилви после того, как он стал при личной встрече цитировать его книги и предложил ему стать почетным председателем совета директоров объединенной компании. Огилви извинился за свои нелицеприятные высказывания, и с тех они относились друг к другу вполне доброжелательно.
Однако будущее концерна WPP, который кренился, как испанский галеон, перегруженный награбленным золотом, было не столь радужным. Соррелл заплатил 860 млн долл. за Ogilvy & Mather, используя кредиты и привилегированные акции вместо собственного капитала WPP. После поглощения O&M покинули ключевые фигуры из руководства, а также ушло несколько клиентов. Затем, в 1991 г., начался экономический спад. Акции WPP рухнули. Компания Соррелла подошла очень близко к банкротству. Агентство смогло избежать банкротства только благодаря тому, что Соррелл очень хорошо знал, каким образом функционировала банковская система.
Когда я спросил Соррелла, не считает ли он, что эта ситуация была частью процесса становления компании, он стиснул телефонную трубку так, что побелели пальцы: «Нет, абсолютно нет: Я врагу бы не пожелал пережить то, что пережил я и мои сотрудники. Я сделал ошибку, вот и все. Если бы я провел сделку при помощи заемных средств и собственного капитала, компания никогда бы не оказалась в такой ситуации. В какой-то момент наши акции упали до 30 центов. Это было ужасное время».
Но группе WPP удалось избежать финансовой катастрофы – как и агентству O&M, которому в 1994 году удалось заполучить консолидированный рекламный бюджет компании IBM. После этого WPP стабильно росла, некоторое время не осуществляя никаких крупномасштабных поглощений. Вместо этого Соррелл сконцентрировал усилия на реализации основополагающего принципа – создании связанной цепочки компаний, предлагающих полный спектр маркетинговых услуг. «Клиенты хотят найти решение своих проблем, – говорит он, повторяя слова Кевина Робертса из агентства Saatchi & Saatchi. – И они хотят иметь возможность выбрать способ решения этих проблем. Не думаю, что их особенно волнует при этом, как называется рекламное агентство, с которым они работают».
Способность предоставлять такие решения была наглядно продемонстрирована в 1997 г., когда Соррелл объединил медиаподразделения JWT и O&M, чтобы создать довольно уникальную для своего времени компанию MindShare. К 2000 г. Соррелл снова поймал в сети крупную рыбу, купив компанию Young & Rubicam за 4,7 млрд долл. Вскоре WPP приобрела группу Tempus Group (бывшая группа CIA) за 400 млн фунтов. Известно, что компания в последний момент хотела расторгнуть сделку, после того как рынки содрогнулись от террористических атак 11 сентября 2001 года; но позитивной стороной слияния стало создание еще одной крупной медиабаинговой структуры. Совсем недавно, в 2005 г., Соррелл приобрел компанию Grey Global Group за 1,75 млрд долл.
Страдает ли Соррелл гигантоманией? Вам может показаться, что это именно так, но за годы работы концерн WPP привлек консолидированные рекламные бюджеты таких гигантов, как, например, HSBC, Samsung и Vodafone, а наличие большого числа агентств означает, что WPP может одновременно работать с такими компаниями, как Unilever и Procter & Gamble, не боясь конфликта интересов между ними. В дополнение к этому, диверсифицированный характер деятельности концерна WPP позволяет успешно работать в условиях меняющихся экономических условий. Как сказал сам Соррелл в своем интервью для Business Today: «Во время экономического спада можно наблюдать эффект накатывающихся волн… Первой под удар попадает реклама и все, что с ней связано; затем PR, затем уже брендинг. Диверсификация дает нам возможность сгладить последствия спада» («Реклама местная, региональная и международная», 21 декабря 2003 г.).
В 2006 г. WPP был вторым по величине рекламно-коммуникационным холдингом в мире с оборотом 50 млрд долл., чистой прибылью в 11 млрд долл. и числом сотрудников в 97 000 человек, работающих в 2000 офисах в более чем 100 странах. Помимо упомянутых компаний, в холдинг входят маркетинговые компании, сеть PR-агентств, агентства, отвечающие за брендинг и фирменный стиль, компании, специализирующиеся на директ-маркетинге, а также компании, предоставляющие всевозможные услуги, – от разработки интернет-стратегий до спонсорской деятельности.
Даже в возрасте 60 лет сэр Мартин Соррелл активно участвует в деятельности WPP. Его часто называют «микроменеджером», на что он совсем не обижается. «Это не просто бизнес, здесь слишком много личного, – говорит он. – Я ничего не получил в наследство, до меня не было никакого Марселя Блестайна-Бланше – я построил эту компанию с нуля. Да, я вовлечен в дела компании. Когда ты принимаешь все близко к сердцу, ты не можешь вести себя как нанятый менеджер».
Несомненно, Соррелл понимает, что даже самые осведомленные клиенты должны видеть перед собой личность руководителя при работе с такой огромной структурой, как WPP, и здесь Соррелл является звездой компании, воплощает собой индивидуальность бренда. Он вспоминает греческие монеты с портретом Александра Македонского, найденные в Индии: «один из самых ранних примеров брендинга». Схожую объединяющую роль играет и Соррелл в своей империи. Последний раз я видел его лично на совещании топ-менеджмента компании Unilever. Он знает, что клиенты очень ценят личное участие. И это так, хотя Соррелл частенько жалуется, что многие клиенты относятся к рекламе как к «некой разновидности шоу-бизнеса». Соррелл принадлежит к числу тех немногих действительно великих личностей в рекламной индустрии, фигура которых вызывает такое же уважение, которое в другую эпоху внушала фигура Дэвида Огилви.
И уже не важно, соответствует ли действительности заявление великого рекламиста о том, что Соррелл не написал ни одного рекламного текста в своей жизни. «Креативность может проявляться в любой профессии, любом занятии, любом виде деятельности, – говорит Соррелл. – Не надо думать, что креативные директора обладают монополией не нее. Например, креативным может быть директ-маркетинг. Я встречал финансистов с творческим подходом к своей работе. Иногда у меня появляется смутное желание самому разработать рекламную кампанию, но, ко всеобщей пользе, я всегда воздерживался от этого. Я остаюсь бизнесменом. Быть может, некоторым творческим личностям такая идея не по душе, но реклама – это все-таки бизнес».
