японским землетрясением и цунами в 2011 году.
● Геополитические и экологические изменения с долгосрочными последствиями. К ним относятся политические сдвиги, такие как серьезные изменения политического курса, перевороты, революции и войны; долгосрочные экологические изменения вроде глобального потепления; истощение жизненно важных природных ресурсов, таких как пресная вода.
● Конкурентные риски со среднесрочными последствиями. К ним относятся появление прорывных технологий (интернет, смартфоны и штрихкоды) и неожиданные стратегические ходы игроков отрасли (такие, как вход Amazon на рынок розничной книжной торговли, а Apple – в индустрию мобильных телефонов и бытовой электроники).
Для каждого из этих источников внешнего риска компании используют разные аналитические подходы.
Cтресс-тесты побочного риска
Стресс-тестирование помогает компаниям взять один или два отдельных параметра и рассмотреть их основные изменения, последствия которых будут весомыми и незамедлительными, хотя точные сроки события невозможно спрогнозировать. Фирмы, предоставляющие финансовые услуги, используют стресс-тесты, чтобы оценить, например, как повлияют на торговые позиции и инвестиции такие факторы, как троекратное повышение цен на нефть, значительное колебание обменных и процентных ставок или дефолт крупного учреждения либо суверенной страны.
Однако выгоды от стресс-тестирования в значительной степени зависят от предположений (которые сами могут быть предвзятыми) относительно того, насколько изменится рассматриваемый параметр. Например, в 2007–2008 годах стресс-тесты побочного риска во многих банках предполагали такой худший сценарий, при котором цены на жилье в США выровнялись бы и оставались стабильными в течение долгого периода. Очень немногим пришло в голову проверить, что же произойдет, если цены начнут резко падать. Это отличный пример тенденции привязывать оценки к последним и легкодоступным данным. Большинство компаний отталкивались от недавних цен на жилье в США, которые несколько десятилетий не снижались, и поэтому оценка рынка оказалась чрезмерно оптимистичной.
Сценарное планирование
Этот инструмент подходит для долгосрочного анализа (как правило, на период от пяти до десяти лет). Первоначально разработанный в компании Shell Oil в 1960-х годах, анализ сценариев позволяет определить будущее состояние мира. Специалисты изучают политические, экономические, технологические, социальные, нормативно-правовые и экологические факторы и выбирают определенное число – обычно четыре – тех, которые способны оказать наибольшее влияние на компанию. Некоторые компании сообщают о результатах этих исследований на заседаниях своих консультативных органов, чтобы информировать их о значимых тенденциях, происходящих вне их бизнеса и отрасли, которые, однако, следует учитывать в сценариях.
Для каждого из выбранных факторов оцениваются максимальные и минимальные ожидаемые значения на ближайшие пять – десять лет. Комбинация крайних значений четырех факторов дает 16 сценариев. Около половины, как правило, неправдоподобны, и их отбрасывают. Затем участники оценивают, как стратегия компании будет работать в оставшихся сценариях. Если менеджеры видят, что их стратегия основана на слишком оптимистичном прогнозе, то его могут изменить, чтобы включить пессимистичные сценарии, или могут разработать планы по изменению стратегии при первых сигналах неблагоприятного развития событий.
Ролевые тренинги для анализа действий конкурентов
Они помогают оценить уязвимость компании вследствие появления прорывных технологий или изменений стратегий конкурентов. Компания назначает три или четыре команды для разработки вероятных краткосрочных стратегий или действий, которые могут предпринять существующие или потенциальные конкуренты в течение ближайшей пары лет – более короткий временнóй интервал, чем при анализе сценариев. Затем команды встречаются, чтобы выяснить, как конкуренты могут атаковать стратегию их компании. Этот процесс помогает преодолеть предвзятость руководителей, которые игнорируют доказательства, противоречащие их нынешним убеждениям, и наглядно демонстрирует возможные действия конкурентов компании с целью разрушения ее стратегии.
Организации никак не могут повлиять на вероятность возникновения рисков, выявленных с помощью стресс-теста побочного риска, или сценарного планирования, или анализа действий конкурентов. Но менеджеры могут предпринять конкретные шаги, чтобы смягчить последствия рисковых событий. Поскольку риск недобросовестности не возникает в случае непредвиденных событий, компании могут использовать страхование или хеджирование для снижения некоторых рисков, как это делают авиаперевозчики, когда защищают себя от резкого повышения цен на топливо с использованием финансовых деривативов. Другой вариант заключается в том, чтобы инвестировать сейчас с целью избежать гораздо более высоких затрат в будущем. Например, производитель, располагающий оборудованием в сейсмически активных регионах, может увеличить стоимость строительства, чтобы защитить критически важные объекты от сильных землетрясений. Кроме того, компании, подверженные различным, но сопоставимым рискам, могут сотрудничать, чтобы смягчить их. Например, центры сбора данных Университета Северной Каролины потенциально могут пострадать от ураганов, в то время как аналогичные центры университетов на разломе Сан-Андреас в Калифорнии уязвимы для землетрясений. Вероятность того, что оба стихийных бедствия произойдут одновременно, достаточно мала, и два университета снижают свои риски, делая каждый вечер бэкап систем друг друга.
Трудности управления
Управление рисками сильно отличается от управления стратегией, поскольку фокусируется на негативе – угрозах и неудачах, – а не на возможностях и успехах. Это идет вразрез с корпоративной культурой, что нет ничего невозможного. Именно этот постулат стремятся поддерживать руководители при реализации стратегии. И многие лидеры склонны недооценивать будущее; они неохотно тратят сейчас время и деньги на то, чтобы потом избежать неопределенной проблемы, которая может стать преградой. Кроме того, снижение риска обычно предполагает распределение ресурсов и диверсификацию инвестиций, в то время как для успешной стратегии требуется существенная концентрация ресурсов. Менеджеры могут посчитать противоречащей своей культуре поддержку процессов, которые выявляют риски для сформулированных ими стратегий.
По этим причинам большинству компаний необходимо отдельное подразделение для управления стратегическими и внешними рисками. Его размер будет варьироваться от компании к компании, но в любом случае группа должна отчитываться непосредственно перед топ-менеджерами. А самой важной задачей будет поддержание тесных связей с высшим руководством; способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.
Это именно то, что отличало банки, потерпевшие крах во время финансового кризиса, от тех, которые выжили в нем. Первые низвели управление рисками до функции отдела по обеспечению нормативно-правового соответствия; их риск-менеджеры имели ограниченный доступ к высшему руководству и советам директоров; руководители обычно игнорировали предупреждения о рисковых кредитных позициях. Напротив, Goldman Sachs и JP Morgan Chase – две фирмы, которые успешно пережили финансовый кризис, – имели как сильные внутренние подразделения по управлению рисками, так и команды руководителей, которые понимали и контролировали множество корпоративных рисков. Барри Зуброу, директор по управлению рисками в JP Morgan Chase, сказал нам: «Хотя я и занимаю эту должность, но главный специалист по управлению рисками компании – генеральный директор Джейми Даймон».
____________________________________
Управление рисками – занятие не интуитивное; оно нуждается в отказе от многих индивидуальных и организационных предубеждений. Правила и ориентация на текущую ситуацию могут смягчить некоторые критические риски, но далеко не все из них. Активное и экономически эффективное управление
