миллионы долларов.
Никто не удивился успеху сильнее меня. Если бы в день старта вы спросили меня, как в конце концов будет выглядеть Netflix, я никогда бы не сказал о сервисе ежемесячной подписки.
Даже если бы вы попытались облегчить мне задачу и изложили бы ее в форме из трех частей с возможностью выбора.
Через несколько дней после того, как мы запустили тест, Лоррейн взяла детей в Лос-Гатос на обед. Никакой пробежки трусцой. Вместо этого мы заказали пиццу и устроили пикник в парке. После этого мы с Логаном и Морган забрались в паровоз, который ездил по периметру парка. Лоррейн устроилась в ряду за нами, держа ворчащего Хантера. Пока мы ехали вокруг озера, и я рассказывал нашу потрясающую идею Лоррейн, я вспомнил своего отца, собиравшего паровозы в подвале и зовущего меня вниз, чтобы посмотреть как крутятся колеса.
«Хм, кажется, я была не права, – сказала Лоррейн, когда я рассказал ей о первых данных. – Эта штука собирается взлететь, правда?»
«Я в самом деле так думаю, – сказал я. – Но не расстраивайся. Несколько лет назад это не было такой уж хорошей идеей. И потом, никто ничего не знает».
Лоррейн засмеялась. Она знала, что я цитирую Уильяма Голдмена, чью книгу «Приключения в экранной торговле» мы оба только что закончили. Вы, должно быть, не слышали о Голдмене. Он пишет сценарии, так что большей частью работает за кулисами и вне заголовков. Люди моего поколения могут поблагодарить его за «Бутча Кэссиди и Санденса Кида»[75]. Те, кто помладше, возможно, получили удовольствие от сценария, написанного для «Принцессы-невесты». Еще он создал «Мизери», «Схватку», «Магию», «Марафонца», «Генеральскую дочь» и еще около двадцати пяти киносценариев. Он получил два «Оскара». Но больше всего Уильям Голдмен знаменит тем, что написал три слова: Никто. Ничего. Не знает. Согласно Голдмену, эти три слова – ключ к пониманию всего, что касается Голливуда. Никто на самом деле не знает, как хорошо встретят фильм… до тех пор, пока он не выйдет.
Например, как можно, имея оскароносного режиссера (Майкл Чимино), актера – обладателя «Оскара» за лучшую игру (Кристофер Уокен), сценарий, от которого невозможно оторваться, и бюджет в пятьдесят миллионов долларов, снять «Врата Рая», – один из величайших провалов Голливуда за всю его историю?
С другой стороны, как вы можете взять режиссера-дебютанта, снимающего свой первый фильм, горстку актеров-любителей, ужатый сценарий, бюджет в пятьдесят тысяч долларов – и получить один из самых успешных независимых фильмов всех времен «Ведьма из Блэр. Курсовая с того света», собравший более двухсот пятидесяти миллионов долларов?
Есть простое объяснение.
Потому что Никто Ничего не Знает. И не только в Голливуде. Для Кремниевой долины это тоже верно.
«Никто ничего не знает» – это не обвинительный приговор. Это напоминание. Призыв к мужеству.
Потому что, если никто ничего не знает – на самом деле невозможно предугадать, какие идеи хороши, а какие нет. А если невозможно понять, кто преуспеет, а кто нет, – тогда любая идея может стать той самой, успешной.
Тогда вам нужно просто доверять себе. И вы должны быть готовы потерпеть неудачу.
Сеансы мозгового штурма в Кремниевой долине часто начинаются с чьих-то слов: «Нет плохих идей». Я всегда был не согласен. Плохие идеи есть. Но вы не узнаете, что идея плоха, пока не попробуете.
И как показывает Netflix, иногда плохие идеи могут стать хорошими. Ошибались не только все те люди, которые говорили мне, что Netflix никогда не сработает.
Включая мою жену. Ошибался и я. Все мы. Мы все знали, что идея может сработать, но никто не знал, как именно это произойдет.
Мы задумывали Netflix как онлайн-версию ВидеоДроида Митча – магазина с видеопрокатом. Между собой мы даже называли его так – Магазином. Но теперь у нас была новая модель, такая, которую мы никогда бы не смогли вызвать к жизни мозговым штурмом. Самая революционная структура в электронной коммерции была результатом лет работы, тысяч часов обсуждений, финансовых проблем и нетерпеливого генерального директора. Идея с подпиской спасла Netflix. Но ее никто не мог бы предвидеть заранее.
Люди называют это удачей. Я называю это «Никто Ничего не Знает».
Модель подписки могла решить множество наших проблем. Но обеспечила изрядное количество новых.
Первой была история с уже существующими промоакциями. Я наконец убедил производителей DVD вкладывать наши купоны внутрь коробок, – после того как они бесчисленное количество раз отказывали. Я обещал им, что они могут рассчитывать на то, что мы выполним свои обязательства. В обращении появились сотни тысяч купонов, предлагающих «Три бесплатных DVD напрокат!» И из-за задержек в цепочке снабжения производителей, эти купоны будут «вылезать из кустов» еще несколько лет. Мы знали, что лучший способ раскрутить нашу программу подписки – заменить каждый такой купон на неограниченную аренду, выполненную через Marquee. Но примут ли это клиенты? Или они сочтут это ложной приманкой? Еще мы переживали и о самих производителях, у которых было полное право настаивать, чтобы мы выполняли условия соглашения буквально.
Второй проблемой была акция «первый месяц бесплатно», по которой мы давали каждому посетителю бесплатный месяц участия в программе, чтобы он решил продолжать платить за нее или нет. Нам нравился этот план бесплатного месяца – он привел на наш сервис тысячи пользователей, – но мы не могли прийти к соглашению по поводу того, что произойдет после этого первого месяца. Как мы можем превратить посетителей, воспользовавшихся плюсами акции, в готовых платить пользователей? Вы всегда можете просто спросить их, хотят ли они продолжать. Но я твердо чувствовал, что мы должны использовать «отрицательный выбор», – то есть не спрашивать. Вместо этого мы могли бы автоматически подключать клиентам их следующий месяц членства – и выставлять счет на их кредитки, – в случае если они сами не откажутся от продления. Вы сейчас можете видеть это везде, но в те времена это казалось чрезмерно агрессивным отъемом денег, граничащим с подлостью. Рид терпеть этого не мог.
Третьей проблемой был уже существующий сервис проката. Хотя он так и не достиг той точки, в которой мог бы поддержать компанию сам по себе, многим людям нравилась возможность взять напрокат DVD по одному за раз, без долгосрочных обязательств. Но так же, как двенадцать месяцев назад, мы столкнулись со сложностью одновременного обеспечения проката и продаж и поняли, что лучше сосредоточиться на чем-то одном, теперь нам нужно было принять похожее решение.
Должны ли мы сосредоточить наши усилия и ресурсы
