на программе, которая может нас спасти, или пытаться предлагать обе модели одновременно?
Решить первую проблему оказалось легче, чем я ожидал. Выяснилось, что проще вести переговоры с огромной компанией потребительской электроники, когда вы работаете с ней в течение года, и ваша новая инициатива пользуется огромным успехом у пользователей. Модель подписки меняла правила игры, – это было очевидно и для нас, и для Sony, и Toshiba. Сейчас, когда каждый интернет-стартап предлагает подписку на все подряд – от носков до секс-игрушек, – это трудно представить. Но в 1999-м мы делали нечто, чего раньше не делал никто, – мы убеждали людей платить за возможность.
Говоря клиентам, что они могут платить одну и ту же сумму, вне зависимости от количества просмотренных фильмов, мы, по сути, убеждали их использовать наш сервис как можно чаще.
А убрав пени за задержку дисков, мы создавали альтернативу видеопрокатам для активных посетителей, – наших самых ценных клиентов.
Другими словами, мы оперировали с позиции уверенности. Так что когда я связался с Майком Фидлером и Стивом Никерсоном из Sony и Toshiba, то не спрашивал, можем ли мы изменить условия продвижения. Я объяснил смену нашей бизнес-модели и предоставил им некоторые данные, ясно свидетельствующие о популярности нашей программы. Клиенты по-прежнему могли получить свои DVD – и бесплатно. Но для этого они должны были согласиться на подписку. И это сработало, – никто не спрыгнул с корабля.
Проблема отрицательного выбора стояла немного острее. «Ты не можешь просто взять деньги с чужих карт, – говорил Рид. – Это совершенно неэтично».
«Это совершенно нормально, Рид, – говорил ему я. – Разве ты никогда не выписывал журнал?»
«Мне это не нравится».
«У них есть возможность получить кое-что бесплатно, – сказал я. – У нас есть возможность подцепить их на крючок. Это и есть компромисс. Они знают об этом с самого начала».
«Может быть, они забыли».
«Послушай, если в самом начале им настолько понравилось предложение, что они оставили информацию о кредитной карте, высока вероятность, что мы им достаточно понравились, чтобы не забирать ее».
Рид нахмурился. Он не был согласен. Но все же я победил: в конце концов, мы же посылали им DVD на сотню долларов. «Давайте предположим, что всем это понравится, – аргументировал я. – В этом случае они будут рады, что их подписка автоматически продлится, и с их карт автоматически спишется платеж». Несмотря на оптимизм, я не был совершенно безумен. Через четыре недели после запуска бесплатной пробной версии, я был наполовину готов к волне отказов. Весь день я курсировал между своим столом и столом Суреша, проверяя числа. К пяти часам он начал кричать мне до того, как я подойду: «Они это делают! Они позволяют нам списывать платеж!»
Самой сложной проблемой стала жизнеспособность разового проката по выбору. Некоторые заказчики любили его, особенно те, кто не смотрел сотни фильмов, но любил удобства онлайн-заказов. Но множеству клиентов понравился сервис подписки. За первые три месяца своего существования Marquee увеличил посещаемость нашего сайта на триста процентов.
Вопрос, который мы задавали сами себе, был следующим: стоит ли пытаться предлагать обе модели? Или более разумно сосредоточиться на подписках, отказавшись от некоторых наших самых ранних пользователей?
Чтобы ответить на этот вопрос, я бы хотел рассказать вам о Принципе Канады.
В первые двенадцать лет Netflix предоставлял свои услуги только на территории Соединенных Штатов.
Когда мы только начинали, у нас не было ни инфраструктуры, ни денег, чтобы обслуживать международный рынок.
У нас было два человека в банковском хранилище, которые вручную наполняли конверты, и вся наша бизнес-модель основывалась на американских почтовых тарифах. Тем не менее, мы часто думали о расширении в Канаду. Она находилась близко, урегулирование было простым, а почтовые и транспортные расходы – низкими. Когда мы подсчитали, то увидели, что можем получить мгновенный рост дохода примерно на десять процентов.
Но мы этого не сделали. Почему? Две причины.
Во-первых, мы знали, что все неизбежно окажется сложнее, чем выглядит. Так как в некоторых частях Канады основной язык – французский, у нас бы появилась новая головная боль: переводы. Канадцы пользуются другой валютой, что усложнило бы наше ценообразование. А тот факт, что Канада тоже называет свою валюту «доллар» угрожало превратиться в коммуникативный кошмар. Почтовые службы тоже были разными, так что нам пришлось бы использовать другие конверты. Иными словами, даже если что-то кажется простым, оно может превратиться в занозу в заднице.
Но самая главная причина не влезать в это была еще проще.
Если мы возьмем количество усилий, человеческих и умственных, которые потребуются для расширения в Канаду, и приложим их к другим аспектам нашего бизнеса, то получим гораздо большую отдачу, чем десять процентов. То есть расширение в Канаду стало бы краткосрочным ходом с кратковременными выгодами. И размыло бы наш фокус.
Когда Рид выступил за то, чтобы отказаться от одиночного проката, я воспротивился. Даже несмотря на то что наши показатели были хороши, я переживал из-за возможного финансового удара. Почему бы нам не продлить переходный период, чтобы дать нашим пользователям время?
Но как только я понял, что проблема была похожа на ту, с которой мы уже сталкивались, что, по сути, мы имеем дело с Принципом Канады, – я был за.
Если мы знали, что подписная модель – это будущее, не было смысла продолжать работать над одиночным прокатом прошлого.
Его любители составляли небольшой процент наших пользователей. Нет смысла вкладывать энергию, деньги и таланты в модель, которую мы переросли. Плюс, как и с продажами DVD, мы запутывали клиентов, давая им слишком большой выбор.
К февралю 2000-го мы отказались от выборочного проката и полностью переключились на сервис подписки, который к тому времени стоил 19,99 долларов в месяц. Теперь Netflix был Marquee, а Marquee стал Netflix.
Сфокусированность. Это тайное оружие предпринимателя. Снова и снова мы должны были отказываться от части прошлого – от продаж DVD, проката по одному диску и, в конце концов, от многих членов первоначальной команды Netflix – ради служения будущему. Иногда такая сфокусированность выглядит как безжалостность – и иногда ею и является. Но это нечто большее. Это нечто сродни мужеству.
Переход на Marquee превратил один из наших самых больших недостатков – время доставки – в одно из мощнейших преимуществ. Теперь мы не были на несколько дней медленней, чем Blockbuster, – мы были во много раз быстрее! Если вы хотели посмотреть кино, больше не надо было ехать в прокат. Вас уже
