Лучшие менеджеры поощряют сотрудников открывать в себе новое в процессе построения карьеры. Они поддерживают активное самопознание, и для этого они сконструировали свою собственную сетку безопасности — испытательный срок.
Элен П., руководитель центра обучения Southwest Airlines, так описывает сетку безопасности, которую она создала:
«Переместиться из самолета в учебный класс — это большой шаг для бортпроводника. Некоторые стремятся стать инструкторами, потому что устали от рейсов и командировок. Таким мы сразу отказываем. Другие говорят о том, что хотят обучать, передавать традиции нашей компании. Если мы считаем, что у них есть талант, если мы признаем их причины для смены работы вескими, то им предоставляется испытательный срок.
Мы искренне даем им понять, что испытательный срок — это время, необходимое для того, чтобы и мы, и они убедились, что данная работа — это именно то, чем бы они с удовольствием занимались в течение долгого времени. Люди не понимают, что учить других — это сложная работа.
Конечно, мы учим тому, как можно развлекать пассажиров, как устраивать игры и как шутить. Но кроме этого существует множество скучных вещей, которые предстоит выучить обучающимся, и множество правил, которые они должны усвоить. Испытательный срок помогает будущим инструкторам почувствовать настоящий вкус этой работы.
В течение испытательного срока раз в месяц мы обсуждаем с новичками результаты их работы: что у них получалось, а что не очень. Мы просим других инструкторов оценить их прогресс и высказать свое мнение. В конце шестого месяца испытуемые должны пройти несколько тестов, подтверждающих, что они усвоили всю необходимую информацию.
Благодаря такой системе мы сформировали команду действительно талантливых инструкторов. Все начинающие инструкторы знают, что если в течение испытательного срока они сами или в компании поймут, что они не подходят для этой работы, то они вернутся на самолет и снова станут бортпроводниками. Такое случалось пару раз за последние несколько лет. В этом не было ничего стыдного, это не было поражением. Эти люди захотели рискнуть, узнать, могут ли они стать инструкторами. Они предприняли этот шаг и поняли, что преподавание не для них.
В этом есть преимущество и для нас. Эти люди вернулись на самолеты и сосредоточились на пассажирах, их больше не смущают идеи о том, чтобы стать инструкторами».
Идея испытательного срока довольно коварна. Испытательный срок не может заменить отбор. Как и Элен, вы должны использовать его только в отношении тех людей, которые уже проявили свой талант и неподдельный интерес к новой работе. В конце концов, ваша задача как менеджера состоит не в том, чтобы помочь работнику перемещаться в компании в надежде найти то, что ему нравится. Ваша основная цель — получить коммерческий результат путем подбора талантов, необходимых для каждой роли. Даже если работник умоляет вас открыть в нем новые таланты, не имеет смысла предоставлять ему испытательный срок, если вы понимаете, что у него этих талантов нет.
Более того, если вы практикуете испытательный срок, то надо хорошо продумать все детали, как это сделала Элен. Как долго он будет длиться? По каким критериям вы будете определять, насколько человек подходит для этой работы? Как часто в течение испытательного срока вы будете встречаться и обсуждать достигнутые успехи? А может быть, вы вообще не будете проводить никаких бесед? Что будет с человеком, если он не подойдет для этой работы? Вы должны четко сформулировать свои ответы на эти вопросы, если хотите, чтобы испытательный срок имел какой-то смысл.
И наконец, самое главное, вы должны объяснить, что человек всегда сможет вернуться на прежнюю позицию, если сам не захочет выступать в новой роли или если вы решите, что он для нее не подходит.
Испытательный срок нужен вам обоим. Если по его окончании работник сочтет, что ему подходит эта работа, а вы будете не согласны, то последнее слово останется за вами. Ему это может не понравиться, однако он не воспримет это как удар в спину.
Искусство требовательной любви
Как увольнять, не портя отношений?
Дурные вести сообщать всегда тяжело. Все менеджеры единодушно признались, что испытывают почти физические страдания перед подобными беседами. Независимо от вашего опыта и применяемого подхода увольнять людей нелегко.
Мы не говорим о случаях, когда работник совершил неблаговидный, пусть даже и не противоречащий закону поступок: разрешение подобных вопросов довольно очевидно. Речь идет о ситуации, когда человек постоянно не справляется со своими служебными обязанностями.
Здесь нет универсального решения. Как менеджер вы должны многое для себя определить. Какой результат труда является недопустимым? Как долго человек должен терпеть неудачу, перед тем как его можно будет уволить? Пытались ли вы решить проблему с помощью обучения, мотивации, систем поддержки или дополняющего партнерства? Можно ли сразу сообщить плохую новость или человека следует предварительно к этому подготовить? Какие слова подобрать?
Некоторые менеджеры настолько обескуражены обрушивающимся на них потоком подобных вопросов, что предпочитают спрятать голову в песок. Они идут по простому пути, перекладывая проблему на плечи сотрудника, назначенного взамен уволенного. Сиюминутно это выглядит наиболее безболезненным и удобным решением. В долгосрочной же перспективе такая тактика приведет к отрицательному результату, подобному наложению повязки без лекарства на зараженную рану.
Некоторые менеджеры стараются держать своих подчиненных на расстоянии вытянутой руки. Так они надеются избежать неловкости, вызванной необходимостью сообщать другу плохую новость. К сожалению, как отметил Фил Джексон, отказываясь узнать своих подчиненных поближе, менеджеры ограничивают свои возможности помочь им достичь успеха.
Лучшие менеджеры отвергают полумеры и обходные маневры. Они используют требовательную любовь. Это не техника и не алгоритм, это образ мышления, помогающий найти компромисс между стремлением добиваться совершенного исполнения и подлинной потребностью заботиться о своих подчиненных. Этот образ мыслей позволяет не испортить отношения.
Так что же такое требовательная любовь?
Что значит «требовательная», объяснить просто. Лучшие менеджеры оценивают работу своих подчиненных с точки зрения достижения наилучшего результата, поэтому требовательная любовь не допускает компромиссов. На вопрос «Какой уровень исполнения является недопустимым?» эти менеджеры отвечают: «Любое исполнение, колеблющееся вокруг среднего уровня без какой-либо тенденции к повышению». На вопрос «Как долго следует терпеть такой уровень исполнения?» они отвечают: «Не очень долго».
