Если очевидно, что работник не подходит для своей роли, перед ним «ставят зеркало». Это побуждает его использовать неудачу, чтобы он мог лучше понять свою уникальную комбинацию талантов. Вот что они при этом говорят: «Эта роль тебе не подходит, давай обсудим почему». Или: «Тебе нужно найти роль, которая бы задействовала твои сильные стороны. Какой, по твоему мнению, будет эта роль?» Менеджеры используют такие формулировки не потому, что это дань вежливости, и не для того, чтобы смягчить болезненность момента, а потому что это правда.
В этом и состоит любовь в понятии «требовательная любовь». Самые эффективные менеджеры по-настоящему заботятся о каждом. Их забота заключается в том, чтобы направить человека на достижение успеха. Они искренне желают ему найти свою роль, они знают, что это возможно, только если роль задействует имеющиеся таланты.
Если человек терпит неудачу, то будет жестоко оставлять его на должности, для которой он не подходит. Таким образом, увольнение есть проявление заботы. Это объясняет не только, почему лучшие менеджеры столь быстро разбираются с плохим исполнением, но и почему сохраняют хорошие отношения с людьми, которых увольняют.
Руководствуясь требовательной любовью, лучшие менеджеры могут одновременно придерживаться двух противоречащих друг другу установок — необходимости требовать высокого уровня исполнения и желания заботиться — и при этом эффективно работать.
Требовательная любовь позволяет Майку Х., директору отдела информационных технологий, одновременно говорить: «Я никогда никого не увольняю слишком рано» и «Я действительно забочусь о том, чтобы мои люди достигли успеха».
Благодаря требовательной любви директор производства Джон Ф. может утверждать: «В процессе работы я уволил несколько человек. Однако со всеми сохранил дружеские отношения. Только подумайте, шаферами на двух моих свадьбах были люди, которых я прежде уволил».
Концепция требовательной любви объясняет и противоречивое на первый взгляд заявление Гэри Л.
Гэри, необыкновенно успешный предприниматель, шестикратный лауреат Королевской промышленной премии, однажды вызвал управляющего своей фабрики и сказал: «Входите, присаживайтесь. Я к вам очень хорошо отношусь. Вы уволены. Я все равно к вам очень хорошо отношусь. Теперь давайте выпьем и обсудим это».
ЗАГУБИТЬ КАРЬЕРУ С ПОДАЧИ МЕНЕДЖЕРА
Требовательная любовь — это образ мышления, который дает вам логическое обоснование и простой язык для решения самых деликатных проблем. Однако если вы решили включить ее в свой стиль руководства, помните: увольнение человека всегда было и будет очень тонким вопросом. Требовательная любовь поможет вам, но она не упростит задачу.
Гарри Х., торговец машинами, прекрасно формулирует проблему, с которой он часто сталкивается: «Подчас я знаю своих людей лучше, чем они знают самих себя». Руководствуясь требовательной любовью, менеджер иногда вынужден противостоять мнению работника, который не готов услышать то, что он говорит. Это постоянное противоречие. Вот почему вы должны хорошо знать своих людей, регулярно с ними беседовать; вот почему ваши требования должны быть понятны, а рассуждения последовательны.
Многие возразят, что, даже выполняя все эти требования, вы все равно не имеете права утверждать, что знаете своих подчиненных лучше, чем они сами.
Лучшие менеджеры с этим не согласны. Когда мы спросили у них, что правильнее — дать сотруднику то, что он хочет, или то, что ему действительно нужно, они единодушно ответили: «То, что ему нужно».
Это довольно категоричное заявление, некоторым оно покажется слишком самонадеянным, но шеф полиции Мартин П. приводит убедительный пример:
«В глубине души слабый работник раньше вас поймет, что у него дело не ладится. Возможно, он не может подобрать слов, чтобы признаться в этом, или ему гордость не позволяет. Ему нужна ваша помощь. Поэтому он подсознательно попадает в такие ситуации, когда его слабости бросаются в глаза. Он провоцирует вас уволить его. Я называю это “загубить карьеру с подачи менеджера”. Если вы сообразите, что происходит, то лучшее, что вы можете сделать, — это отпустить человека.
Макс, офицер полиции, работавший под моим началом, не мог достойно вести себя в конфликтных ситуациях. Представьте себе, офицеру приходится иметь дело либо с самыми плохими людьми, либо с хорошими людьми, переживающими не лучшие времена. На него кричат, а иногда и распускают руки. В этих условиях полицейский должен уметь сохранять спокойствие.
Макс не справлялся. Он дерзил, сердился, выходил из себя, хамил. На него все жаловались. Ему постоянно объявляли взыскания. На него подавали в суд. Мне приходилось сидеть на слушаниях и зачитывать жалобы, а Макс решительно все отрицал. Очень решительно. На этих слушаниях я наблюдал то самое поведение, из-за которого мы находились в этом месте.
Мы дали Максу несколько советов по изменению поведения, и он начал работать над собой. Однако характер невозможно изменить. Когда Макс патрулировал округу, лучше было не попадаться ему на глаза. Он не мог держать себя в руках и в очередной раз оказывался в суде, где все отрицал. Он хотел, чтобы разрушение его карьеры исходило от начальства. Он хотел, чтобы я его уволил. Это был единственный выход.
И я его уволил. Он был хорошим человеком, но с таким характером ему нельзя работать полицейским. Через нашу службу трудоустройства он нашел новую работу. Сейчас он служит в страховой компании, занимается расчетом убытков при авариях. Такая работа ему больше подходит. Я до сих пор поддерживаю с ним дружеские отношения, и, что самое главное, у него все хорошо».
Многие лучшие менеджеры упоминали случаи, похожие на историю Мартина: сотрудник отказывается смотреть правде в глаза, начинает сердиться, однако когда-нибудь (может, через месяц, а может, через несколько лет) он позвонит, напишет или подойдет к своему бывшему менеджеру в аэропорту и скажет ему: «Спасибо. Тогда я этого не оценил, но, уволив меня, вы сделали для меня больше, чем кто-либо».
Мы не обещаем, что все произойдет именно так. Некоторые навсегда затаят обиду. Однако требовательная любовь поможет вам с достоинством выйти из этой деликатной ситуации. Требовательная любовь поможет вам остаться самим собой.
ГЛАВА 7
КЛЮЧИ В ДЕЛЕ: ПРАКТИЧЕСКОЕ РУКОВОДСТВО
• Искусство выявлять талант на собеседовании
• Управление исполнением
• Ключи в вашем кармане
• Рекомендации для компании
У каждого талантливого менеджера имеется свой стиль, но при этом всех их объединяет одна цель — направить таланты подчиненных на получение коммерческого результата. А четыре ключа — отбор по таланту, нахождение правильных целей, сосредоточенность на сильных сторонах и поиск правильной роли — помогают им в этом.
