Так что же такое требовательная любовь?
Что значит «требовательная», объяснить просто. Лучшие менеджеры оценивают работу своих подчиненных с точки зрения достижения наилучшего результата, поэтому требовательная любовь не допускает компромиссов. На вопрос «Какой уровень исполнения является недопустимым?» эти менеджеры отвечают: «Любое исполнение, колеблющееся вокруг среднего уровня без какой-либо тенденции к повышению». На вопрос «Как долго следует терпеть такой уровень исполнения?» они отвечают: «Не очень долго».
Именно этим бескомпромиссным стандартом совершенного исполнения руководствуется Гарри Д., успешный управляющий двух агентств по продаже автомобилей.
«Мы открыли второе агентство по продаже автомобилей, которое было намного больше первого. Я хотел в первую очередь создать общую культуру обслуживания посетителей, при которой клиенты получали бы одинаковое высококачественное обслуживание в отделе продаж, финансовом или сервисном отделе. Я стремился к полной интеграции систем и совершенной кооперации начальников отделов. Большие планы, не правда ли? Это был резвый старт.
Моей главной ошибкой было назначение парня по имени Саймон на должность начальника отдела продаж. Я забрал его из маленького агентства, где он был очень успешным менеджером по продажам. Оказавшись на новой должности, Саймон не смог выстроить отношений с коллегами. Он не мог общаться с начальниками других отделов. Он не приходил на собрания. Он не мог встретиться с руководителями других подразделений, чтобы обсудить проблемы интеграции системы и облегчения общения между отделами, с тем чтобы клиенты не испытывали затруднений. Он был озабочен только своими работниками и своими цифрами.
В то же время в маленьком агентстве я повысил одного продавца-консультанта до менеджера по продажам, и теперь он не справлялся со своими обязанностями. Так по моей вине один успех превратился в две неудачи.
Я знал, что действовать надо быстро. Мы неоднократно обсуждали с Саймоном возникающие проблемы, однако никакого улучшения не наступало. Поэтому через пять месяцев я предложил ему вернуться в прежнее агентство. Я объяснил, что в новом агентстве мне нужны не просто высокие продажи, а интегрированная практика обслуживания, а он не способствует достижению этих целей. Он одиночка и на старом месте сможет сузить свои обязанности и сосредоточиться на том, что ему нравится делать.
Он был просто взбешен, он посмотрел на меня так, как будто был готов наброситься на меня с кулаками. “Прошло так мало времени! Вы должны дать мне еще один шанс!” и тому подобное. Однако я хорошо знаю своих людей, иногда даже лучше, чем они знают самих себя. Я знал, что Саймон не может работать в команде. Я знал, что он не сможет мне помочь выстроить ту систему обслуживания, к которой я стремился. Лучше разрубить узел сейчас, ведь если пустить все на самотек, он будет чувствовать себя обязанным оправдывать доверие, а я буду все больше в нем разочаровываться.
Теперь он успешно работает в маленьком агентстве, а на его место я нашел менеджера по продажам, который легко сходится с людьми. Мои планы по созданию единой системы обслуживания успешно осуществляются».
Гарри любят подчиненные. У него можно попросить отгул или день, чтобы вылежать простуду, или упростить процедуру в интересах клиента. Однако его ничто не собьет с толку, когда речь идет о совершенном исполнении. Как он говорит: «Наилучшее исполнение — вот чего я требую. Если вам это не нравится — это ваше дело. Просто вам не стоит здесь работать».
Значение слова «любовь» в понятии «требовательная любовь» объяснить немного сложнее. Именно эта любовь помогает менеджерам бороться с плохим исполнением на ранних этапах, причем так, что горечь и болезненность момента по большей части испаряются. Исток этой любви — концепция таланта. Если менеджер понимает, что такое талант, понимает, что у каждого человека есть своя возобновляемая модель мышления, чувств и поведения, то он сможет успешно бороться с плохим исполнением. Почему? Потому что благодаря этому пониманию менеджер не обвиняет подчиненных.
Менеджер, который считает, что практически каждый человек может изменить свое поведение, главное задаться такой целью, искренне убежден, что во всех своих неудачах работник виноват сам. Такой менеджер постоянно будет делать своим подчиненным замечания, но это не улучшит работы. Если бы работник был более энергичным, более воодушевленным, больше стремился к обучению, он мог бы должным образом изменить свое поведение, и результаты работы изменились бы в лучшую сторону. Но этого не происходит. Значит, он плохо старается, это его вина.
Такая соблазнительная логика ставит менеджера в очень затруднительное положение. Если работник не выполнил порученное задание, значит, он безвольный бездарь или дерзкий саботажник.
Как вести конструктивный разговор с человеком, о котором у вас, несмотря на официальную вежливость, сложилось такое мнение? Это сложно. Если вы по природе эмоциональный человек, то вы будете бояться выйти из себя и проявить свой гнев. Если вы заботливы и внимательны, вы будете беспокоиться, что сотрудник почувствует, что, несмотря на внешнее спокойствие, вы им очень недовольны. Каким бы ни был ваш стиль, разговор, в ходе которого вам надо скрывать свои истинные чувства, будет очень тяжелым, особенно если эти чувства негативны. Неудивительно, что многие менеджеры стараются этого избежать.
Лучшие менеджеры не прячут своих чувств. Они понимают, что только наличие или отсутствие таланта создает устойчивые закономерности. Они знают, что, если перепробованы все методы борьбы с плохим исполнением, а человек все равно не справляется со своими обязанностями, значит, у него нет талантов, необходимых для этой работы. Постоянная недоработка — вопрос не глупости, слабости, непослушания или неуважения. Это вопрос несоответствия.
Если в возникшей ситуации кто-то и виноват, то вина распределяется между всеми участниками. Возможно, работник должен лучше знать себя. Может быть, менеджер должен больше его уважать. Все может быть. Строить такие догадки — все равно что тыкать пальцем в небо. Ни один менеджер не знает своих подчиненных до конца, даже если он их отбирал по таланту. Ошибки в распределении ролей возникают не из-за гнева и взаимных обвинений. Они неизбежны.
Если очевидно, что работник не подходит для своей роли, перед ним «ставят зеркало». Это побуждает его использовать неудачу, чтобы он мог лучше понять свою уникальную комбинацию талантов. Вот что они при этом говорят: «Эта роль тебе не подходит, давай обсудим почему». Или: «Тебе нужно найти роль, которая бы задействовала твои сильные стороны. Какой, по твоему мнению, будет эта роль?» Менеджеры используют такие формулировки не потому, что это дань вежливости, и не для того, чтобы смягчить болезненность момента, а потому что это правда.
