• в конце первого месяца – одна продажа;
• на второй месяц – три продажи и один отказ;
• на третий месяц – одна продажа и четыре отказа.
К концу второго месяца мир прекрасен. Немало денег уже заработано. И еще столько же – впереди, ожидаются от Клиентов, готовых платить.
К концу третьего месяца все ужасно. Клиенты, на которых Вы так рассчитывали, обманули Вас в лучших чувствах. Они кинули Вас с особым цинизмом. Оставили Вас без средств к существованию. Новых наметок нет. Наработок нет. До следующих продаж нужно пахать минимум один-два месяца. А денег нет уже сейчас.
В этой прискорбной ситуации менеджеры по продажам оказываются каждые два-три месяца. Несмотря на весь свой опыт, менеджер раз за разом попадает в ту же яму.
Три критических периода работы менеджера
• Первые один-три дня.
Первая стадия определяется временным промежутком один-три дня. Характеризуется начальной адаптацией к новым условиям работы, новой работе, новым людям. Когда менеджер еще не понял, в чем специфика деятельности, что он должен делать, как и что продавать и т. д. Сомнения менеджера в этот период звучат следующим образом: «То ли это, что мне надо, у меня ничего не получится, я ничего не знаю».
• После первого месяца работы.
Вторая стадия – полтора-два месяца, когда начинается вторичная адаптация. Когда уже есть определенные представления, чем нужно заниматься и как, но вот что-то продажи совсем не идут… Типичные сомнения начинают проявляться снова и выглядят так же, как и в первом случае.
• После трех-четырех месяцев работы.
Третья стадия, самая сложная, начинается примерно через три-четыре месяца работы. Через нее проходят все менеджеры, даже те, у которых уже была сделка, и, возможно, не одна. Когда и об услуге/товаре уже есть определенные представления, и о работе в целом тоже, и есть продажа. Но тем не менее специфичны такие сомнения: «У меня все равно ничего не получается, возможно, это все-таки не моя работа, что-то мало сделок».
Об этих критических периодах и ожидаемых кризисах и «ломках» менеджеров по продажам новичкам нужно рассказать уже в первые дни их работы в отделе продаж. Впоследствии от того, насколько успешно руководители продаж будут отслеживать симптомы кризисов и «ломок» у сотрудников и насколько успешно будут им противодействовать, зависит выживание сотрудников в отделе продаж.
Аналогичные программы проведения адаптации и обучения новых сотрудников Вам нужно будет разработать для всех позиций в Вашей Компании, на которые Вы регулярно набираете сотрудников. Но самое важное для успеха адаптации – те ключевые сотрудники, которые ее проводят. Когда наши эксперты строят отделы продаж под ключ, их задача – на первом этапе самим проводить адаптации. И параллельно с этим они должны подготовить и обучить сотрудников Заказчика, чтобы они умели проводить такие адаптации самостоятельно.
Глава 7
Альтернативный вариант: вербовка
Есть два эффективных способа подбора персонала.
Один из них – организация конкурса. То есть Вы находите на рынке труда несколько десятков человек, которые подходят по каким-либо параметрам на должность. Собираете их в одном месте в одно время. И устраиваете конкурс, отсеивая на каждом этапе слабых и менее подходящих. Наиболее эффективно это можно сделать, используя ассессмент-центр при наборе кадров с открытого рынка труда.
Но не во всех случаях такая технология набора будет оптимальной. Что делать, если Вам нужно найти, допустим, повара? И не просто повара, а повара-китайца в конкретный ресторан? К тому же лучшего? Конечно, Вы можете приехать в Китай и устроить там конкурс. А если у Вас нет такой возможности? В подобных ситуациях поможет подход, который я называю вербовкой. То есть Вы на протяжении достаточно длительного времени лично общаетесь с сильным кандидатом. Или направленно выходите на таких кандидатов по знакомствам и рекомендациям. И также с ними общаетесь. Узнаете, что каждому из этих кандидатов интересно в плане работы, что ему важно в жизни. Затем в нужный момент делаете кандидату предложение, которое будет удовлетворять его интересам и потребностям. Причем во главе угла не должна стоять высокая зарплата. При вербовке человеком движут иные мотивы, например возможность творческой реализации. Поэтому он может прийти к Вам даже на меньшие деньги или на не слишком звучную должность.
Когда вербовка подходит идеально
Итак, вербовку нужно применять в тех случаях, когда Вы не можете организовать конкурс. Это характерно для следующих ситуаций.
• Подходящих кандидатов на открытом рынке нет (редкие профессии). Например, коммерческих, финансовых директоров, главбухов можно набирать через конкурс, а вот фрезеровщиков 6-го разряда – увы, нет.
• Интересные Вам сотрудники живут в других городах или даже странах, и Вы не можете собрать их в одном месте. Предположим, Вам нужен специалист, который в одиночку построит компьютерную сеть передачи данных любого размера. Безусловно, такие люди есть, но их немного и они живут в разных городах. Если такой специалист из региона переберется в Москву, то ему сразу предложат зарплату в два-три раза больше, чем он получал в регионе. То есть конкурс среди таких профессионалов Вы вряд ли сможете устроить.
• Вам страшновато брать на значимую должность малознакомых людей. Допустим, нужен исполнительный директор. Конечно, можно провести конкурс. Но будете ли Вы доверять человеку, который только что взят с рынка труда и не связан с Вами ни предварительным знакомством, ни деловыми отношениями?
• Еще вербовка подходит в том случае, если Вам нужны волонтеры для какого-то серьезного, но не слишком приятного проекта. Вы не сможете найти людей в такой ситуации с помощью конкурса.
Нужно помнить и о том, что для проведения конкурса необходимо не только иметь возможность собрать толпу соискателей. Нужна инфраструктура: место, где они соберутся. Понадобится привлечь несколько человек, администрирующих конкурс, а также входящих вместе с Вами в жюри. Если Вам только предстоит создать бизнес с нуля, на начальном этапе у Вас нет ничего: ни офиса, ни команды. А ведь помещение требуется не только на время проведения конкурса! Не менее важно, чтобы в течение трех недель от запуска конкурса до первого общего отбора (и еще на протяжении недели – до второго отбора) кто-то отвечал на звонки и письма соискателей. Кроме того, если Вы не хотите решать все организационно-административные вопросы, связанные с запуском предприятия, Вам с самого начала необходим исполнительный директор. Есть смысл нанять его еще до того, как Вы займетесь поиском и оборудованием офиса. Тогда именно исполнительный директор поможет Вам с поиском. А нанимать его Вы будете путем вербовки: офиса-то у Вас пока нет.
