Если вы стремитесь построить действенную систему обучения, то без прямого обсуждения целей обучения с высшим руководством и совместного стратегического планирования учебных мероприятий не обойтись.
Определением стратегических целей должен заниматься высший управленческий состав компании. Но стратегические цели не могут быть достигнуты, если останутся тайной для всех остальных категорий сотрудников.
Четко сформулированная стратегическая цель позволяет понять, кто же в компании в данный период ее развития нуждается в дополнительном обучении и образовании.
Вторая ошибка кадровых работников – использование единого подхода к обучению для всех категорий работников.
Персонал практически любого предприятия можно разделить на четыре условные группы: исполнители, специалисты, менеджеры и топ-менеджеры. Каждая группа отличается по задачам и видам деятельности. Разница между этими группами очень заметна.
Исполнители относятся к низшему звену персонала с ограниченной зоной ответственности: им самим не нужно принимать решения в нестандартной ситуации, операции являются стандартизированными и повторяющимися процедурами. Поэтому основное обучение, в котором могут нуждаться исполнители, – повышение квалификации, приобретение практических навыков, освоение технологий. Такое обучение требуется для достижения стабилизации компании.
Специалисты – это сотрудники, обладающие определенной профессиональной подготовкой и специфической направленностью трудовой деятельности. Как правило, специалисты отвечают не за конкретные операции, а за технологию, методологию организации рабочих процессов. Специалистов обучают в целях стабилизации и профессионального развития.
Менеджеры – это линейные руководители, ответственные за организацию процесса и контроль над его результатами. Обучать менеджеров навыкам руководства группой сотрудников нужно, когда компания растет, когда происходит усложнение внутренних связей и укрупнение подразделений. Цели обучения смещаются в сторону профессионального и управленческого развития.
Топ-менеджеры – руководители высшего звена, отвечающие за общую стратегию развития организации, за управление компанией и всеми ее процессами. Их обучение преследует цель управленческого развития.
Для каждой группы применяются различные формы обучения.
Так, для исполнителей распространенной формой долгосрочного обучения является наставничество на рабочем месте. Обучение происходит вне отрыва от производства, что снижает затраты на его организацию. К долгосрочным видам обучения рабочих можно отнести также освоение профессии, а к краткосрочным – инструктажи, курсы повышения квалификации, стажировки.
Для специалистов и менеджеров имеются общие формы долгосрочного обучения, такие как второе высшее образование, и краткосрочные – тренинги, семинары, стажировки, лекции и конференции.
Топ-менеджеров в силу специфики их деятельности малоэффективно обучать на групповых тренингах и семинарах. Им больше подходит индивидуальное обучение – коучинг. Существуют также специальные программы для высшего управленческого звена.
Еще один вариант обучения топ-менеджеров – приглашение не на учебное мероприятие («там вас будут учить правильно работать»), а на различного рода конференции, семинары, клубные встречи. В рамках подобных встреч с коллегами, с людьми своего круга топ-менеджер, с одной стороны, презентует и продвигает свою компанию и себя в качестве управленца, а с другой – общается, устанавливает новые связи, полезные знакомства, находит общие интересы.
Бывает и так: работники, повысив свою квалификацию за счет фирмы, могут покинуть свое место и уйти в другую компанию.
Всю информацию, которую ваши сотрудники способны получить в процессе обучения, можно разделить на знания и навыки (условно разделим их на hard и soft) и адаптацию.
К категории hard относятся все знания и навыки, полученные в ходе обучения, по итогам которого человек получает сертификат, лицензию или диплом – свидетельство его перехода в другую категорию. Когда человек проходит hard-обучение, его стоимость как внутри компании, так и на рынке труда неизбежно возрастает.
Чтобы предотвратить потерю сотрудника, до начала обучения будет нелишним с него взять некоторые обязательства, подразумевающие материальную ответственность, – подписать договор на отработку той суммы, которую компания вкладывает в его обучение.
Soft – обучение, результат которого не подкреплен письменными сертификатами. Сотрудник при этом становится более грамотным, но стоимость его на рынке труда не возрастает, так как у него нет документов, подтверждающих повышение квалификации. К данному виду обучения относятся практически все известные тренинги: продаж, телефонного общения и т. п. Специалист, прошедший тренинг, обычно не претендует на служебное повышение или существенное изменение суммы вознаграждения, но все же он может начать добиваться некоторого повышения зарплаты. Поэтому для лучшего усвоения и применения на практике soft-навыков нужна подкрепляющая мотивация, но не материальная, как в первом случае, а скорее моральная. Человек должен понимать, каким образом он может применить те навыки, которые он приобрел, как он может улучшить свою работу с их помощью.
Четвертая ошибка – кадровые работники направляют работников на обучение, не проанализировав, нужно ли это работнику и фирме.
Прежде чем формировать программу обучения, нужно выяснить у людей их потребности в новых знаниях и навыках.
Когда вы исследуете потребность в обучении, не надо спрашивать: «Какое обучение вам нужно?» Ведь в данном случае вы спрашиваете сотрудника о том, что относится к вашей, а не к его компетенции.
Рассмотрим пример. Если маркетолог не может сделать анализ успешности рекламной акции, то вопросы рекомендуется сформулировать так.
1. А где вы берете данные для анализа?
2. Что нужно для получения достоверной информации?
3. Что мешает?
Если в ходе беседы выяснится, что специалиста не устраивает скорость прохождения нужной информации через сеть, то в обучении маркетолога потребности нет, так как проблема устраняется техническими средствами. Но может оказаться, что все дело в отсутствии взаимодействия внутри компании, и данные «застревают» по вине отдела продаж. Тогда налицо потребность в обучении взаимодействию, в повышении командного духа и коллективной ответственности.
Для того чтобы определить содержание и методы обучения, которые смогут помочь в достижении целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении) потребность в обучении может быть выявлена следующими методами:
