Можно выделить четыре критерия, обычно используемых при оценке эффективности обучения.
1. Реакция обучающихся. В этом случае определяется впечатление обучающихся о той учебной программе, в которой они приняли участие. Как они оценивают пользу от обучения? Не была ли учебная нагрузка чрезмерной? Понравилась ли программа обучения? Как они оценивают работу преподавателей?
2. Усвоение учебного материала. В соответствии с этим критерием определяется объем усвоенного материала. Обычно эта информация собирается с помощью экзаменов или тестовых испытаний.
3. Изменения поведения. В соответствии с этим критерием определяется, как изменяется поведение работников после того, как, пройдя курс обучения, они возвращаются к своей работе. Главным вопросом здесь является выявление того, в какой степени в процессе выполнения работы используются знания и навыки, полученные в ходе обучения.
4. Рабочие результаты. Это критерий, с помощью которого определяется та реальная выгода, которую организация получила в результате проведенного обучения. Например, стимулом для того, чтобы начать обучение персонала, может быть слишком высокий уровень отходов или брака. При этом целью обучения работников будет сокращение отходов, например, с 10 до 3 %. Если такой результат достигнут, можно считать, что обучение было успешным.
Оценить эффективность обучения можно также через какой-то срок после окончания обучения. К примеру, на IBM принята практика тестирования работников, прошедших обучение, через шесть и девять месяцев после завершения обучения.
Оценка эффективности учебы требует больших затрат времени и высокой компетенции специалистов, проводящих эту оценку, и многие организации отказываются от такой оценки, просто полагаясь на то, что любое обучение работников приносит организации пользу и конечном счете оправдывает себя. Конечно, такой подход имеет право на существование, но при этом надо отдавать себе отчет, что обучение персонала является слишком дорогим «удовольствием», чтобы полагаться здесь на случай или везение. Эффективность обучения – это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно оценить количественно или качественно.
Подводя итог рассмотрению такой важной для российских организаций проблемы, как обучение персонала, особое внимание хочется обратить на те важнейшие условия, учет которых будет способствовать повышению отдачи на каждый рубль, вложенный в обучение:
1) эффективное обучение всех категорий персонала невозможно без деятельной поддержки высшего руководства;
2) подготовка и проведение обучения персонала требуют как можно более полного учета организационных условий, способных повлиять на его результаты;
3) чем более тщательно будут определены потребности в обучении персонала, тем лучше содержание и формы обучения будут соотнесены с целями и задачами организации.
Серьезной проблемой как для слушателей, так и для большинства организаций является востребованность результатов обучения. Для более полного использования результатов обучения на рабочем месте можно использовать следующие подходы:
1) структурную реорганизация работы;
2) повышение содержательности работы;
3) сбор информации об опыте конкурентов.
Структурная реорганизация работы – это включение в структуру рабочих функций заданий, соответствующих новому уровню подготовки работника. Например, рабочие обязанности продавца или секретаря могут быть представлены в виде лестницы, где каждая новая ступень предполагает выполнение более широкого круга обязанностей и все более сложных задач, что требует соответствующего обучения и специальной подготовки. Этот метод может быть применен в отношении сотрудников любого уровня и для любых видов деятельности, начиная от относительно простых работ (например, шофера, кассира, администратора или бухгалтера) и заканчивая руководителями разных уровней.
Повышение содержательности работы. Иной путь расширения возможностей для сотрудников использовать полученные знания и навыки после завершения программы обучения заключается в том, чтобы сделать работу более содержательной. Это можно сделать, не только повышая уровень ответственности работников, делегируя им более широкие полномочия, но и поощряя их к подаче предложений, направленных на совершенствование (улучшение) работы и привлекая к реализации этих предложений.
Сбор информации об опыте конкурентов . Для того чтобы полнее использовать результаты обучения, необходимо владеть максимально полной информацией о том, как решается задача использования результатов обучения конкурентами, что из известного опыта может быть использовано полностью, а что лишь частично или с некоторыми изменениями.
Практика показывает, что эффект от тренинговой формы (отработка навыков) недостаточно очевиден без перевода ее в практическую плоскость. Не поддается никакому сомнению, что даже банальные коммуникационные тренинги не дают никакого эффекта, если использование навыков не поддержано управленческими воздействиями. Например, судите сами – зачем оператору на телефоне менять свое «Алле…» на стандарт, принятый в компании, если оплата его труда от этого не изменится. Поддержка результатов любого обучения менеджментом компании – необходимое и достаточное условие для успешности навыковых тренингов как формы развития персонала.
Возможность обучения в компании должна быть сопряжена с возможностью карьерного роста. Поговорим об этом подробнее.
Во взаимоотношениях «человек – компания» успешно сочетать интересы обеих сторон можно с помощью управления карьерой сотрудников. Компании необходимы плановая сменяемость кадров и бесперебойная работа подразделений, людям – уверенность в завтрашнем дне и стремление к повышению самооценки. Помочь вашим сотрудникам самореализоваться – самый лучший способ получить преданный персонал.
Управлять карьерой сотрудников необходимо, если ваша компания:
1) ориентирована на «выращивание» сотрудников внутри фирмы, и руководство твердо уверено, что преданные и по-настоящему компетентные сотрудники получаются лишь из тех, кто работает в компании с самого начала;
2) динамично развивается и постоянно реализует новые, не похожие на прежние проекты;
3) превращается в сложную, разветвленную иерархическую структуру;
4) в компании растет или держится на высоком уровне текучка рядового персонала и среднего менеджмента;
5) топ-менеджеры не заинтересованы в результатах своей работы и мотивация управляющих кадров в вашей компании – не самое сильное место.
