Для того чтобы определить содержание и методы обучения, которые смогут помочь в достижении целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении) потребность в обучении может быть выявлена следующими методами:
1) оценкой информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (о стаже работы, рабочем опыте, базовом образовании, предыдущем участии работника в программах обучения или повышения квалификации и др.);
2) регулярной оценкой рабочих результатов (аттестацией). В ходе регулярной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного сотрудника. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе «профессиональные знания» показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении. После этого можно принимать решение о необходимости обучения и определении конкретной формы и содержания обучения;
3) анализом долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определением того, какой уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реализации, каким должно быть обучение (содержание, используемые методы), которое позволит работникам достичь требуемого уровня квалификации и профессиональной подготовки;
4) наблюдением за работой персонала. Выявленное в результате наблюдения несоответствие стандартам и требованиям должностных инструкций может выступать индикатором потребности в проведении соответствующего обучения;
5) анализом источников проблем, мешающих эффективной работе. Если в организации есть проблемы, связанные с плохой работой, с браком, с нарушениями техники безопасности, с неоправданно большими потерями времени, то эта информация также может быть использована как при подготовке программ обучения, так и для обоснования заявки на обучение тех или иных категорий персонала;
6) изучением проблем, причина которых лежит в отсутствии у работников необходимых знаний и навыков. Эти проблемы отражают не только существующую потребность в обучении, но и то, каким образом результаты обучения могут быть использованы в повседневной практике работы организации;
7) сбором и анализом заявок на обучение персонала от руководителей подразделений;
8) предложениями работников. Такие предложения можно собирать при помощи опросов или анкетирования работников;
9) организацией работы с кадровым резервом и работой по планированию карьеры. В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры работников организации специалисты кадровой службы получают дополнительную информацию о потребности разных категорий персонала в обучении;
10) выявлением факторов, оказывающих влияние на работу персонала. Например, изменение стандартов или внедрение новых процедур и нового оборудования часто требуют дополнительного обучения.
После того составления опросников, проведения исследования и сбора всей информации вы получаете много данных, которые нужно свести воедино и понять, где скрыты проблемы, которые решаются с помощью обучения.
Таблица 2.4. Структура уровней организации с описанием содержания каждого уровня и применимых к нему возможностей обучения
Пятая ошибка – мнение, что все проблемы предприятия можно решить с помощью обучения.
Для каждого уровня есть свой способ решения проблемы. Обучение вовсе не является панацеей от всех бед и универсальным подходом к решению любой проблемы организации. Обучение уместно только в рамках базового уровня (персонал) – на остальные уровни оно оказывает гораздо меньше влияния, чем принято считать. Так, на культуру компании обучение влияет очень слабо. Корпоративной культуре нельзя обучить как конкретному навыку: люди не склонны изменять свои привычные взгляды и отношения только потому, что узнали что-то новое. Вот почему для выстраивания внутренней культуры компании применяются методы командообразования – это мероприятия, призванные познакомить сотрудников из разных отделов и подразделений между собой, дать им возможность пообщаться, узнать друг друга хотя бы в лицо. Одновременно преследуется единственная учебная цель данного процесса – обучение общению. Далее возможно усложнение процесса – переход от простого знакомства и общения к практике командного взаимодействия. Но данный метод работы все равно нельзя отнести к обучению (если понимать обучение как образовательный процесс).
Если обнаружилась проблема во взаимодействии не на уровне людей, а на уровне занимаемых ими позиций, то для исправления ситуации больше подходит такая форма работы, как деловая игра. Она выстраивается вокруг конкретной проблемной ситуации (например, расхождение уровня полномочий и ответственности сотрудника, занимающего определенную должность). Чтобы устранить проблему, участниками игры организуется ее всесторонняя проработка, пишется алгоритм решения, проверяется достижение планируемого результата. При этом ответственность за результат этого процесса лежит на участниках – активных творцах, игроках (а не на его организаторе). По итогам деловой игры в жизнь компании привносятся и закрепляются некоторые изменения. Происходит оперативная корректировка бизнес-процесса на актуальном для его участников примере, но опять же не обучение.
Решение проблем, возникающих на уровне структуры и системы, также невозможно с помощью простого обучения. Основная форма проработки структурных и системных проблем – это организационный и бизнес-консалтинг. Обучение на этом уровне может выступать лишь как вспомогательный инструмент, как восполнение недостающих знаний и навыков управления. И обучение этого уровня будет преимущественно происходить в форме второго высшего образования или обмена опытом с коллегами на клубных встречах и конференциях.
Конечно, далеко не все уровни решения проблем компании доступны кадровому работнику, поэтому ту информацию, которую кадровик получил в ходе диагностики потребности в обучении, он должен распределить по этим уровням. Довольно часто бывает полезно довести определенную информацию до сведения вышестоящих структур, способных на своем уровне предпринять какие-то действия. Менеджер по кадрам может отвечать только за два-три нижних уровня – от обучения до организации деловой игры, если, конечно, он не является консультантом по организационному развитию.
