Этот вопрос прекрасно срабатывает при отборе учителей, потому что желаемые кандидаты всегда ответят: «Мне это нравится». Но он будет совершенно бесполезен, если вы отбираете медсестер. Почему? Потому что лучшие медсестры не дают на него похожих ответов, существенно отличающихся от того, что говорят их менее успешные коллеги. Если задуматься об этом, то вы поймете, что здесь нет ничего удивительного. В конце концов, в тех немногих случаях, когда медсестра сталкивается с сомнением в целесообразности ее действий, ее реакция почти никак не связана с ее квалификацией.
Как разработать комбинацию «вопрос-ответ»? Во-первых, попробуйте испытать вопрос на некоторых из своих лучших, а также на менее успешных подчиненных и посмотрите, будут ли существенно отличаться ответы лучших. Если такие отличия будут иметь место, значит, вы нашли нужную комбинацию вопроса и ответа. Если таких отличий нет, как в примере с медсестрами на предмет вопроса про сомнение, то задавать такой вопрос на собеседовании не имеет смысла.
Во-вторых, задавая вопросы кандидатам, записывайте их ответы и сохраняйте свои записи. Со временем посмотрите, действительно ли те, кто хорошо справляется со своими обязанностями, одинаково ответили на вопрос.
Как и любое мастерство, умение выявлять талант на собеседовании требует времени и усилий.
Однако процесс выявления таланта происходит лишь при принятии решения о найме. Процессы, соответствующие трем оставшимся ключикам, — определение правильных целей, сосредоточенность на сильных сторонах и поиск подходящей роли — сложно отделить друг от друга. То, как вы сформулируете свои ожидания, перекликается с методами мотивации сотрудника на пути к достижению целей. Мотивация и поощрение — это часть более глобальной задачи по поиску правильной роли для человека. Ежедневная задача превращения таланта в результат требует постоянного одновременного поворачивания этих трех ключиков.
Управление исполнением
Поворот ключа
Проводя свои интервью, мы получили множество способов повернуть последние три ключа. Однако настоящее испытание для них — проявлять самодисциплину, чтобы претворять в жизнь эти идеи независимо от ежедневных рабочих проблем. Они справляются с этим благодаря особому режиму, который включает в себя встречи и беседы, заставляет их концентрироваться на прогрессе в работе каждого сотрудника, даже если другие управленческие задачи требуют к себе не меньшего внимания.
У каждого менеджера своя программа управления исполнением, отражающая его уникальный стиль руководства. Однако существуют и общие черты.
Во-первых, эта программа проста. Лучшие менеджеры не тратят время на дешифровку непонятных терминов и заполнение анкет. Они предпочитают простую систему, которая позволяет сконцентрироваться на действительно сложных вопросах: что сказать и как сказать.
Во-вторых, программа предусматривает постоянное взаимодействие между менеджером и работником. Бессмысленно встречаться для обсуждения успехов, целей и стиля работы сотрудника раз-два в год. Секрет помощи в достижении успеха лежит в деталях: какого рода признание необходимо, какие ему взаимоотношения нужны, каковы его цели, к чему у него есть талант, а к чему нет. На ежегодных встречах эти детали упускаются. Смысл таких встреч сводится к рассуждениям на тему потенциала и путей к усовершенствованию. Единственный способ узнать детали — это обсуждать успехи как минимум раз в квартал, а лучше чаще. На момент проведения такой беседы подробности каждого успеха или неудачи будут еще свежи в памяти. Работник может рассказать, какие чувства он испытывал от определенного взаимодействия или встречи. Менеджер может восстановить в памяти это взаимодействие или встречу и сформулировать свой собственный взгляд на вещи, по-своему интерпретировать эти события. Разговор будет живым, а советы — применимыми на практике. К тому же все время между встречами человек будет обращать больше внимания на происходящие события, зная, что скоро представится возможность эти события обсудить. Частые встречи заставляют обоих — менеджера и подчиненного — быть более сосредоточенными. (Если вам вдруг станет жаль времени, вспомните, что каждый уважающий себя менеджер уделяет подобным беседам в среднем час в квартал.)
Кроме того, частые беседы о достижениях значительно упрощают задачу рассмотрения наиболее деликатных проблем — плохого исполнения. Общаясь на эту тему только раз в год, вам придется обрушивать на сотрудника все свои претензии скопом. Он будет вынужден защищаться, вам придется лихорадочно рыться в памяти, подбирая примеры, подтверждающие ваши слова. При более частых встречах вы можете избежать таких столкновений. Вы понемногу будете сообщать ему, в чем его проблемы, подкрепляя свои слова примерами недавно произошедших событий. Работнику будет проще воспринять вашу критику, и беседа будет более конструктивной.
В-третьих, программа управления исполнением всегда направлена в будущее. Лучшие менеджеры используют примеры из прошлого, чтобы подкрепить свои выводы относительно стиля работы и потребностей подчиненного. Однако они предпочитают смотреть в будущее. Они обсуждают, «как такое могло случиться», не опускаясь до взаимных обвинений, не размахивая кулаками после драки.
Таким образом, посвятив первые десять минут беседы обзору уже достигнутых результатов, они переходят к действительно творческим вопросам: «Чего бы вы хотели добиться в следующие несколько месяцев? Какую шкалу мы будем использовать, измеряя ваши успехи? Какой путь к вашим целям будет наиболее эффективным? Чем я могу вам помочь?» Разговоры такого рода более действенны, продуктивны и приятны.
И наконец, в соответствии с такой программой работник должен самостоятельно отслеживать, что он узнал и чего добился. Зачастую он вынужден принимать оценку своей деятельности как данность, выступая пассивным наблюдателем, ожидающим приговора своего начальника. Если повезет, перед оглашением начальственного решения ему предложат самому оценить свою работу.
Но даже в этом случае он только реагирует на внешние стимулы. Он знает, что его мнение о собственных достижениях лишь точка отсчета для сравнения с оценкой менеджера. Это скорее средство торга — «Я оценю себя повыше, и в итоге мы, возможно, остановимся где-то в середине», — а не объективный взгляд на результаты своего труда.
Лучшие менеджеры предпочитают, чтобы каждый самостоятельно отслеживал свои успехи, фиксировал свои цели, достижения и открытия. Основная цель подобных заметок — заставить человека посмотреть на себя со стороны. С их помощью он увидит, как его планы влияют на ход работы.
