В следующих главах будет представлено подробное описание всех этих шагов. Но сначала давайте пройдемся по этим четырем шагам на простом примере процесса продажи. Представьте на минуту, что вы продаете такой товар, как вода. Как вы можете воспользоваться этими шагами для стимулирования старого мозга ваших потенциальных клиентов в сторону выбора вашего продукта?
1. Чем большую жажду – мы имеем в виду проблему – испытывают ваши потенциальные клиенты, тем выше ваши шансы продать им воду.
2. Если у вас есть двое конкурентов, которые также продают воду, при условии, что ваши заявления одинаково сильны, продажи делятся на троих.
3. Давайте представим, что уникальность вашего заявления заключается в том, что ваша вода самая освежающая. И чем лучше вы сможете доказать вашим клиентам все преимущества употребления именно вашей «самой освежающей» воды, тем выше ваши шансы продать.
4. Для повышения вашей креативности представьте, что вы и двое ваших конкурентов продают воду в самом центре пустыни. Для того чтобы оказать влияние на старый мозг ваших потенциальных клиентов, в рекламе вашей воды, вы можете использовать огромный билборд с изображением фонтана с настоящей холодной водой и раздавать небольшие порции воды для пробы. Это определенно будет иметь большее влияние, чем просто небольшая табличка: «Свежая вода».
Применение этих четырех шагов при продаже старому мозгу требует методичности и дисциплины, но результат стоит этих усилий. Помните, эти техники основаны на инновационной комбинации последних исследований мозга и продаж, маркетинга и коммуникационных приемов. Вам необходимо немедленно приступить к использованию этих техник, так как они помогут превратить ваши новые теоретические знания в сообщения, которые заставят ваших клиентов приобретать ваши товары.
Шаг первый: определите проблему
Один из лучших способов убеждения других людей – это ваши уши – выслушайте их.
Дин Раск, бывший госсекретарь США.
Что бы вы почувствовали, если бы вы были больны, а доктор выписал бы вам лекарство, предварительно не выслушав о ваших симптомах? Насколько бы вы смогли доверять его плану лечения? Подобным образом, что бы вы почувствовали, если бы продавец попытался продать вам продукт, ничего не зная о ваших проблемах или причинах напряжения и давления?
Перед тем как назначить лечение, доктор задает вам вопросы и, как правило, проводит опрос, помогающий понять истинную причину вашей болезни. Основываясь на этой информации, доктор ставит диагноз и затем объясняет его. Обычно доктору необходимо убедиться в том, что пациент действительно понял и согласился с диагнозом. Благодаря этому он может быть больше уверен в том, что пациент последует его рекомендациям и будет принимать прописанные лекарства.
Уделяя время тщательному изучению проблем ваших потенциальных клиентов, вы достигнете нескольких целей:
• поможете им раскрыть их истинные проблемы;
• проявите свою компетентность благодаря уместности и точности ваших вопросов;
• вызовете доверие их старого мозга.
Много лет назад одна компания – производитель пиццы – провела исследование, в результате которого хотела выяснить, что главным образом волнует покупателей, заказывающих пиццу с доставкой на дом. Как вы считаете, что это было? Вкус пиццы? Насколько теплой она была? Время доставки? На самом деле, главным образом покупателей волновало незнание точного времени доставки пиццы. Завладев этой ценной информацией, компания Domino’s Pizza придумала очень успешный слоган: Не более тридцати минут (в противном случае – бесплатно). Это находчивое решение появилось только благодаря тому, что они определили проблему своих потенциальных клиентов. Компания узнала о главной проблеме клиентов, а затем показала ее решение.
Можете ли вы и ваши сотрудники назвать главную проблему ваших потенциальных клиентов? Вы абсолютно уверены в том, что продаете преимущества, которые полностью соответствуют этой проблеме?
Давайте рассмотрим то, что произошло с Кристофом Мореном, соавтором этой книги, в то время когда он возглавлял филиал компании, производящей флаги и значки. Его главной задачей было следующее: как выиграть в условиях жесткой конкуренции многомиллионный контракт для участия в Олимпийских играх в США, являясь иностранной компанией с минимальной долей бизнеса в США и с самым дорогостоящим решением?
Ответ – с помощью проведения лучшей диагностики проблем потенциальных клиентов. Далее рассказывает сам Кристоф.
Я провел два с половиной года в Комитете по Олимпийским играм в Атланте (ACOG) с 1993-го по 1996 годы. Мне потребовалось огромное количество времени для того, чтобы понять сложную и постоянно меняющуюся организационную схему этого комитета и узнать о главных финансовых, стратегических и личных ожиданиях комитета по закупкам, ответственного за флаги, флагштоки, церемонии с флагами и их логистику.
Этот дотошный и утомительный процесс привел меня к удивительному выводу: проблемы комитета имели в основном личный характер. Покупатели были сильно обеспокоены возмутительным и даже разрушительным влиянием одного дипломатического инцидента. Подумайте сами: поднятие государственного флага довольно деликатное дело. Например, что представляет собой правильный протокол для поднятия флага в помещении? Как с ним нужно обращаться? Кто увидит флаг и как он будет выглядеть со всех ракурсов? Насколько высоко его необходимо поднять для того, чтобы он был хорошо виден? Как вы обеспечите то, чтобы эскиз флага отдельной страны был официально одобрен или исправлен?
Вот основные проблемы, на которые я обратил внимание. Во время подготовки предложения я настоял на том, чтобы мы были невероятно компетентны в искусстве и науке флагов (вексиллологии) и могли бы претендовать на то, чтобы стать единственной компанией в мире, которая разработала официально одобренную базу данных флагов. Четко и доступно сообщив эти уникальные требования – и используя полное понимание проблем комитета, – я смог преодолеть все трудности и заключить многомиллионную сделку.
Учитывая историю Кристофа, давайте найдем лучший способ определения проблем. Для правильного диагностирования проблем потенциальных клиентов вам необходимо ответить всего лишь на следующие четыре вопроса:
