Те координаторы с Toyota, которые были посланы в США в начале работы на американском рынке, быстро поняли, что японские подходы не очень-то подходят американцам. Американцы считают, что их недооценивают, и заявляют, что заслуживают лучшего обращения. Однако, как мы видели, Toyota не хочет идти на компромиссы по основным подходам при работе с людьми и отказываться от тех методов, которые оказались так успешны в Японии. Японские координаторы согласились высказывать большее признание за хорошую работу, но не отходили от принципа, что командные достижения заслуживают большего вознаграждения, чем индивидуальные. На предприятиях Toyota в США празднования и публичное признание успехов происходит гораздо чаще, но все равно акцент делается на командные достижения. Черил Джонс, вице-президент по производству на ТММК в Джорджтауне, приводит свой пример:
Мы проводим общезаводской конкурс по наведению порядка на предприятии (5S). Разработаны стандарты, которые нужно соблюдать, системой канбан охвачено все снабжение канцелярскими материалами, все столы вычищены до блеска, и все разложено по своим местам. После наведения порядка вице-президенты и даже сам президент компании проверяют результаты и «сертифицируют» участки на соответствие стандарту. Наша первая группа была сертифицирована на заводе № 2. Мы знали, что не все в группе внесли в эту работу равный вклад, некоторые работали по выходным и сверхурочно, тратили личное время на то, чтобы успешно завершить проект. Но когда подошло время оценки, мы оценивали группу в целом, а не отдельных работников. Конечно, при этом некоторые почувствовали угрызения совести и осознали, что не сделали столько, сколько сделали другие, в следующий раз постараются это исправить. Может быть, они действительно больше сделают в следующий раз. Вполне вероятно, отношение людей и команды изменится в лучшую сторону, а если нет, будет проведен коучинг и разработана программа нематериальной мотивации, чтобы сотрудники стремились действовать активнее, не оставляя всё бригадиру и лидеру группы.
Это хороший пример того, как признание заслуг помогает работать по методам Toyota в вопросах командного подхода и 5S. В то же время руководители отдали должное японской традиции не выделять одного человека за хорошую работу, а полагаться в большей степени на работу команды (влияние равных по статусу) и руководителя. Мы не будем утверждать, что эта система безупречна и что те сотрудники, которые сделали большую часть работы, очень рады, что их ленивые коллеги получили такое же признание, как и они. Но, похоже, положительные стороны такого подхода в США перевесили отрицательные.
Система вознаграждения и признания в Японии
Прежде чем рассматривать, как Toyota создала новую «гибридную» систему вознаграждений в США, важно понять, как выглядит оригинал.
Можно еще раз отметить, что разрыв между восточным и западным взглядами на поощрения и вознаграждения сравним скорее с Великим Каньоном, чем с небольшим оврагом. Хорошим примером тому может служить философия медленного карьерного роста на Toyota. На японской Toyota считается нормой, если человек работает в одной должности 5-10 лет, до того как будет выдвинут на повышение. На производстве вполне обычна ситуация, когда на должность мастера назначается сотрудник со стажем 25 лет. Хотя и в меньшей степени, но это верно и для «белых воротничков». Типична ситуация, когда молодой инженер на Toyota работает 5 лет, прежде чем становится руководителем хотя бы с одним подчиненным, и это, скорее всего, будет должность «ведущего инженера», которая не является в полной мере руководящей; лишь после этого он может быть назначен на реальную руководящую должность. В каждом из этих случаев член команды может работать на очень высоком уровне. Может быть, этот сотрудник когда-то станет вице-президентом, но ожидается, что он будет терпеливо ждать своей очереди. Почти неслыханным является такое явление, как «летун». Человек связывает свою жизнь с фирмой надолго, а компания занимается его развитием как специалиста. Обе стороны прилагают максимальные усилия и терпеливо ждут результатов.
Toyota ставит целью, чтобы все рабочие имели возможность стать лидером группы. Соответственно весьма малый процент сотрудников поднимается до уровня заместителя руководителя или руководителя, а некоторые – до уровня заместителя директора. Компания предоставляет возможность учебы на всем протяжении работы, чтобы сотрудник мог подготовиться к работе на следующем уровне. Некоторые виды обучения носят формализованный характер – в аудитории и с домашними заданиями, выполняемыми в цехе. Большая часть обучения, однако, осуществляется на рабочем месте.
Культура Toyota в Японии в большой мере способствует эффективности обучения на рабочем месте. Перемещений немного (внутренних перемещений и повышений и т. д.), поэтому большинство сотрудников несколько лет работают с одним и тем же начальником. Они рассматривают команду как семью, с которой долго живут в одном и том же доме. Лидер группы становится как бы отцом семейства, и его ответственностью является брать сотрудников под свое крыло и готовить их к работе на более высоком уровне. Обычно путь от рабочего до лидера группы в Японии занимает лет 10–12. Это значительно отличается от того, что мы наблюдаем на предприятиях Toyota в США, где этот срок составляет 2–3 года.
Путь через производство
Карьера Сундзи Эндо, который в настоящее время работает координатором на ТММК, – хороший пример карьерного пути сотрудника производства. Господин Эндо, которого на заводе зовут Эдди, начал свою работу на Toyota после окончания средней школы в 18 лет. Он был принят на завод Цуцу-ми, на участок сборки. Несколько лет работал в одной и той же группе, с одним и тем же лидером. Посещал организованную департаментом управления персоналом «учебу в малых группах», в которую входил курс на мастера со стажем около 10 лет. Также в это время ему была дана возможность работать в качестве «исполняющего обязанности бригадира» в течение года, чтобы он мог попробовать себя в этой роли и решить, будет он продолжать идти по этому пути или нет. Это давало и компании возможность посмотреть на него в работе и принять решение. Через 12 лет Эндо в возрасте 32 лет был повышен до бригадира. Большинство назначений на эту должность и происходит в возрасте 30–35 лет со стажем на фирме 12–17 лет.
Эндо прошел через этот процесс до получения должности лидера группы. Этап до лидера группы проходит немного быстрее, большинство получают эту должность в возрасте 35–42 года. Эндо повысили в возрасте 40 лет со стажем работы на фирме 22 года. Его путь до назначения заместителем директора оказался еще короче – он был назначен на эту должность в 46 лет, через 6 лет работы в должности лидера группы. Большинство производственников на Toyota не доходят до этого уровня, а те, кто доходит, имеют возраст 43–53 года.
