— Содействие Sales Out — т. е. продаже уже закупленной клиентом продукции
Компании. Подобный визит также является ключевым не только по своей сути — содействию получения прибыли, но и из-за демонстрации клиенту готовности помочь, решить его проблему, пожертвовать чем-то во имя этого конкретного клиента.
Создание прочных партнерских отношений невозможно тогда, когда Компанияпоставщик обеспокоена только выполнением плана Sales In — только поставкой своей продукции на склады клиентов. Чем быстрее клиент распродаст закупленный товар — тем быстрее он сделает новый заказ — тем быстрее будет расти прибыль нашей
Компании. Подобное содействие может выражаться в организации специальных рекламных акций в розничных точках продаж клиента, предоставлении своих специалистов для обучения персонала клиента, совместной разработке системы скидок для покупателей и конкурсов среди персонала розничных точек клиента, проведение рекламной компании в средствах массовой информации, содействие в решении юридических проблем (лицензирование, регистрация, сертификация и т. п.).
Естественно, степень подобного сотрудничества определяется целым рядом факторов: объемы закупок, длительность и результаты сотрудничества, репутация на рынке, перспективность сотрудничества в дальнейшем и т. п.) — другими словами, чем ближе наш партнер к определению состояния «ключевого клиента», тем большую степень вовлечения Компании в решение своих проблем он вправе требовать и получать;
— Сбор информации о конкурентах также является важной и необходимой целью практически любого визита — от аккуратного получения информации о том, с кем еще из компаний-конкурентов работает наш потенциальный партнер — до сбора образцов их рекламной продукции, ксерокопий распространяемых публикаций и сведений об эффективности проводимых нашими противниками акций, их планами. Всегда важной также является информация о ценовой политике конкурентов (прайс-листы, уровни скидок) видах их сервиса, численном составе их представителей. Следует помнить, что сбор подобной открытой информации в рамках конкурентной разведки является этичным и необходимым как для общего анализа конкурентного рынка, так и для копирования наиболее удачных маркетинговых ходов (пример: в середине 90-х гг. в центральных аптеках в Москве, в том числе и на Арбате, появились наклейки-стикеры в виде отпечатков подошв обуви зеленого цвета с логотипом «Аспирин» компании
«Упса» — эти отпечатки вели прямо к прилавкам, за которыми и продавался этот препарат. В результате копирования этого, несомненно удачного маркетингового хода, полы аптек покрылись разноцветными наклейками с названиями различных югославских и индийских препаратов до такой степени, что казалось — будто бы по аптеке взад и вперед ходила бригада маляров).
Следует отметить, что вне зависимости от того, идем ли мы с визитом к дистибьютеру, в стационар или же в розничную точку продаж, нам придется контактировать с различными типами людей. Эти варианты контактов с клиентом можно подразделить следующим образом:
1. «Человек, принимающий окончательное решение (Ultimate Decision Maker —
UDM).» Основной характеристикой данного контрпартнера является наличие у него определенного бюджета и возможность им распоряжаться. Именно этот вариант контакта обладает правом подписи контракта или другого соглашения.
На практике, это обычно первое лицо учреждения — главный врач стационара, заведующая аптекой, директор филиала дистрибьютора. Сбор предварительной информации об этих лицах, налаживание хороших отношений с ними является приоритетной задачей визита;
2. «Покупатель» — лицо в организации (эксперт), координирующее заказ и сравнивающее сделанные коммерческие предложения. Как правило, это человек, занимающий определенную специализированную позицию в организации-клиенте: зам. главного врача по лечебной (научной) работе, зав. аптекой стационара, маркетолог у дистрибьютера, зам. зав. аптекой. Готовясь к контакту с этим лицом, особое внимание следует обратить на преимущества предлагаемой вами сделки, основные отличия (USP) вашего товара от такового конкурентов, степень возможного удовлетворения потребностей организации-клиента (например — сокращение койкодня или числа послеоперационных осложнений для стационара, возможность получения товарной скидки для увеличения прибыли у дистрибьютора, проведение в качестве дополнительной услуги бесплатного семинара по мерчандайзингу для сотрудников первого стола аптеки и т. п.). Вышеназванные элементы конверсии (т. е. превращения каких-либо характеристик вашего товара в значимые для клиента выгоды) должны быть предварительно согласованы с отделом маркетинга и руководством Компании;
3. «Спецификатор» — человек, занимающийся подготовкой технической документации предлагаемого соглашения (например — составлением контрактов) или сбором заявок. Таким лицом могут быть старшие мед. сестры стационаров и профильных отделений, секретари и ассистенты руководства компании-клиента.
Игнорирование этих людей является грубейшей ошибкой! Не занимая значимых позиций в иерархической структуре организации, они, тем не менее, высоко чувствительны к внешним признакам оказываемого им внимания и уважения — поэтому, совершая визит в организацию, будет нелишним захватить с собой букетик цветов, небольшой торт или коробку конфет, сувенир с логотипом Компании с целью демонстрации внимания. Помимо того, что эти люди являются ценнейшим источником информации о внутренних течениях в их организации, следует помнить, что в определенных ситуациях этот вариант контактов в состоянии существенно затруднить процесс достижения соглашения путем технического саботажа;
4. «Чемпион» — человек, лоббирующий того или иного поставщика своим коллегам.
Как правило, это т. н. неформальный лидер — т. е. человек, не занимающий высоких должностей, но, в силу своего опыта и профессионализма, пользующийся уважением и доверием коллег. Существуют два способа «выращивания чемпиона» — первый (и наименее эффективный) — это создание его материальной заинтересованности в будущей сделке: однако, следует помнить, что со временем аппетиты таких контактов растут куда быстрее, чем ваш бюджет. Также существует высокий риск того, что в ответственный момент конкуренты смогут предложить ему более интересные условия — и все затраченные на такого «чемпиона» время и средства пойдут прахом. Вторым способом создания такого варианта контактов является предоставление ему возможности убедиться на собственном опыте в истинности декларируемых преимуществ препаратов Компании (предоставление образцов, научных материалов).
Как известно, человек, получивший (или не получивший) хороший сервис, в течении месяца сообщает об этом, в среднем, еще 37 окружающим его людям (коллегам).
Поэтому именно этот способ привлечения на свою сторону сотрудников организацииклиента является наиболее эффективным и надежным. Однако следует учитывать, что в любой организации подобных «адвокатов» (в соответствии с принципом ди Паретто) не может быть более 20 % от общего числа их коллег;
5. «Толкач/Блокатор» — сотрудник организации-клиента, который в состоянии стимулировать или блокировать отношения с Компанией. Данный тип контактов может занимать любую позицию в иерархии организации. Причины подобных отношений могут быть самыми разнообразными: от прямой материальной заинтересованности до личной симпатии (антипатии). Естественно, что Компании заинтересована в умножении числа «толкачей», а не «блокаторов» — именно поэтому еще раз хочется подчеркнуть важность придания общению со всеми сотрудниками организации-клиента человеческого и персонализированного характера, а не исходить только из соображения коммерческой выгоды и целесообразности.
Успешный продавец должен совершенно определенно представлять себе — кто есть кто в патронируемой им организации, какую роль он играет в процессе принятия решений о закупках препаратов Компании. Также следует учитывать, что один и тот же человек может играть и несколько ролей одновременно (например — лучший вариант: зам. главного врача стационара по лечебной работе является одновременно «покупателем», «чемпионом» и «толкачом», противоположный вариант — маркетолог дистрибьютора одновременно «покупатель», «спецификатор» и «блокатор»). Поэтому перед визитом задайте себе несколько вопросов:
— является ли контакт с «принимающим конечное решение» стратегической целью
Компании? (Другими словами-нужно ли вам лично встречаться с первым лицом в организации?);
— является ли контакт с «покупателем» вашей личной задачей? (Может, лучше для этого привлечь специалистов из отдела маркетинга, коммерческого или же медицинского отделов?);
