Мы сформировали «главные комитеты» по отдельным видам вооружений и «главные кольца» для обеспечения поставок. Тринадцать главных комитетов образовали в итоге вертикальные элементы, «столбы» моей вооруженческой организации. Они были связаны между собой равным числом главных колец (6).
Помимо главных комитетов и колец я учредил еще комиссии перспективных разработок, в которых армейские офицеры заседали вместе с лучшими конструкторами. Эти комиссии должны были держать под контролем новые конструкторские разработки, вносить предложения по технологии еще на стадии конструирования и приостанавливать работу над ненужными новшествами.
Руководителям главных комитетов и главных колец вменялось в обязанность ( для обеспечения наипервейшей предпосылки рационализации ) наблюдать за тем, чтобы по возможности на каждом предприятии производился бы только один вид продукции, зато в максимальном количестве. Постоянная обеспокоенность Гитлера и Геринга, находившая свое выражение в непрестанных и быстрых пересмотрах производственных программ, заставляла предприятия гнаться за четырьмя или пятью одновременными заказами, по возможности — еще и от различных родов войск. Это позволяло при внезапном аннулировании одного заказа переключать высвобождающиеся мощности на выполнение остающихся. Часто и вермахт делал только краткосрочные заказы. Так, например, до 1942 г. производство боеприпасов ориентировалось по объемам их расхода, который во время серии блиц-кригов происходил рывками. Соответственно и производство — то свертывалось, то расширялось, т.е. создавалась ситуация, препятствовавшая специализации предприятий на полном и непрерывном производстве боеприпасов. Мы позаботились об определенных гарантиях под заказы и старались загружать предприятия по возможности меньшим ассортиментом продукции.
Уже одни только эти меры означали шаг от, до того в известном смысле кустарного, изготовления вооружений к индустриальному производственному процессу. Поразительные успехи не заставили себя ждать; показательно, что это произошло не на современных предприятиях, где уже перед войной провели рационализацию, как например, в автомобильной промышленности и где вряд ли был возможен рост продукции. Я усматривал свою задачу главным образом в том, чтобы выявлять и формулировать проблемы, скрытые многолетней рутиной. Решения же их я предоставлял специалистам. Увлеченный своей задачей, я стремился не к сокращению дел, за которые я отвечал, а к их умножению. Тут сошлось все — восхищение Гитлером, чувство долга, честолюбие, самоутверждение. Как-никак в свои 36 лет я был самым молодым Имперским министром. Вскоре «индустриальная организация» насчитывала более десяти тысяч сотрудников и вспомогательного персонала, в самом же министерстве работали 218 чиновников (7). Такое соотношение соответствовало моим представлениям о подчиненной работе министерства о сравнению с ведущей — «самоответственности промышленности».
Обычный порядок работы министерства предусматривал, что министр получает основную информацию о текущих делах от статс-секретаря, своего заместителя. Последний служил своего рода ситом, которое отсеивало информацию по своему усмотрению и своим представлениям о важности. Я поломал этот порядок и подчинил непосредственно себе не только свыше десятков руководящих лиц нашей «индустриальной организации», но и еще десять руководителей отделов министерства (8). В принципе они все должны были сами договариваться между собой, но я зарезервировал за собой право вмешиваться по серьезным проблемам или в случае разногласий.
Столь же нетрадиционен был и сам метод работы. Те из чиновников, которые закостенели в государственно-бюрократической рутине, презрительно отзывались о «динамичном министерстве» или о «министерстве без оргплана», о «бесчиновном министерстве». За моей спиной поговаривали о «методах работы с засученными рукавами» или об американских методах. Мое высказывание «Четкое разграничение компетенций прямо-таки подталкивает людей ни о чем остальном не заботиться» (9) было протестом против поделенного на касты способа мышления. В этом протесте была и некоторая схожесть со взглядами Гитлера на импровизационное руководство государства импульсивным гением.
Неудовольствие многих возбуждал и несколько провокационный принцип моего подхода к кадровой политике. Еще в самом начале своей деятельности я постановил, как это было закреплено в документе фюрера от 19 февраля 1942 г., что к руководителям на важнейших постах, если они «старше пятидесяти пяти лет прикрепляется заместитель не старше сорока лет».
Всякий раз, когда я докладывал Гитлеру о своих организационных планах, он демонстрировал отсутствие всякого интереса к ним. У меня складывалось впечатление, что он неохотно занимался подобными вопросами, и что в определенных областях он был не способен отличить главное от неглавного. Не любил он также и четкого разграничения компетенций. Иногда он намеренно давал каким-нибудь инстанциям или лицам аналогичные или схожие задания: «А там, — нередко и с удовольствием говаривал Гитлер, — пробьется более сильный».
Уже через полгода после моего назначения мы увеличили выход продукции во всех переданных нам областях. Продукция в августе 1942 г. согласно «Индексу конечного продукта германской промышленности вооружений» выросла по сравнению с февралем по вооружениям на 27%, по танкам — на 25%, а выпуск боеприпасов почти удвоился — плюс 97%. Общее производство военной продукции увеличилось за этот отрезок времени на 59,6% ( 10). По-видимому, мы раскрыли до того лежавшие втуне резервы.
Через два с половиной года, несмотря на только сейчас по-настоящему начавшиеся бомбардировки, мы подняли наше производство вооружений до рекордного уровня — от среднегодового индекса 98 за 1941 г. до 322 в июне 1944 г. При этом занятая рабочая сила возросла всего лишь примерно на 30%. Удалось наполовину сократить расход живого труда на единицу продукции. Мы как раз достигли того эффекта рационализации, о котором в 1917 г. писал Ратенау: «Удвоение продукции на том же оборудовании и при неизменных трудовых затратах».
Никоим образом перед лицом этих успехов нельзя, как это часто утверждают, говорить о достижениях гения. Многие сотни технарей с организаторской жилкой были бы, бесспорно, более на месте, уже просто благодаря лучшему пониманию технической стороны дела. Но ни один из них не добился бы успеха, так как никто не смог бы, как я, бросить на чашу весов лучезарный авторитет Гитлера. Личное уважение Гитлера и власть, им врученная, решали все.
Решающим фактором примечательного роста продукции были, оставляя в стороне организационные новшества, примененные мной демократические методы управления экономикой. В принципе они подразумевали полное доверие к руководителям промышленности до тех пор, пока оно не было чем-либо основательно подорвано. Этим вознаграждалась инициатива, поощрялись сознание своей ответственности и готовность брать решения на себя — у нас же все эти качества было давно и основательно искоренялись. Давление и принуждение, хотя и обеспечивали поддержание уровня производства, но закрывали всякий путь нестесненному саморазвитию. Я подчеркивал, что «промышленность ни обманывает нас сознательно, ни обкрадывает, ни пытается еще как-нибудь навредить нашей военной экономике» (11).
Насколько партия болезненно воспринимала наши новшества, я почувствовал в полной мере после 20 июля 1944 г. Подвергаясь со всех сторон нападкам, я вынужден был тогда отстаивать свою систему делегированной ответственности в письме Гитлеру (12).
Было что-то парадоксальное в общих, пошедших в прямо противоположных направлениях тенденциях, как они обозначились с 1942 г. в противостоящих друг другу государствах. Тогда как американцы, например, почувствовали необходимость дисциплинировать свои промышленные структуры авторитарными методами, мы стремились ослабить заорганизованность нашей экономической системы. Подавление всякой критики снизу вверх с течением времени повело к тому, что ошибки и аварии, просчеты и параллелизм вообще не принимались во внимание высшим руководством. Теперь же снова появились органы, в которых можно было спорить, вскрывать недостатки и ошибочные решения и намечать пути их исправления. Иногда мы пошучивали, что еще немного и мы введем у себя снова парламентскую систему (13). Наши новые порядки создавали предпосылки для некоторого противовеса слабостям, присущим всем авторитарным режимам. Важные проблемы должны были решаться не только военно-приказным путем, сверху вниз. Впрочем, для этого были необходимы руководители, способные выслушать аргументы и контр-аргументы, прежде чем принять четкое и обоснованное решение.
Может прозвучать почти гротескно, но именно среди руководителей предприятий наша система раскрыла невостребованный прежде потенциал. Еще в самом начале своей деятельности я призвал их в специальном циркуляре «доводить до меня Ваши основные заботы и наблюдения в большом объеме, чем до сих пор». Я ожидал потока писем — никакого отклика. Я поначалу подозревал, что их от меня скрывают, но они не поступали на самом деле. Как я позднее узнал, руководители предприятий опасались карательных мер со стороны гауляйтеров.
