Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. Заполненная форма представляется на утверждение руководителю, который может внести в нее свои коррективы. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.
Работники, как правило, положительно относятся к привлечению специалистов по человеческим ресурсам для заполнения аттестационной формы, видя в этом средство повышения объективности оценки и защиты от произвола руководителя. В то же время и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм, поскольку источником информации для осуществления оценки по-прежнему служит один человек — непосредственный начальник аттестуемого сотрудника. Дополнительные издержки, связанные с привлечением профессиональной помощи для проведения аттестации, делают данный метод достаточно дорогим и сложным для широкого применения в организации.
Чтобы преодолеть второй недостаток метода стандартных оценок многие организации используют не одну, а несколько стандартных форм, создаваемых с учетом особенностей различных профессиональных групп. Так, в американской транснациональной корпорации используются четыре стандартные формы: одна — для аттестации высших руководителей, вторая — для руководителей среднего звена и специалистов, третья — для бригадиров и техников, четвертая — для рабочих.
Другой подход к аттестации — сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в условную цепочку — от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам — например, 10 % лучших, 10 % худших и т. д. (см. рис. 35).
Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т. д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено.
10 % лучших работников А. Толстикова, О. Зайцев 20 % хороших работников С. Воронцов, И. Володько, Е. Шишкина, В. Ядов 40 % средних работников Ю. Антипов, И. Беляева, И. Грач, М. Щербакова, И. Кинина, В. Островский, К. Седых 20 % отстающих работников И. Гамалей, Н. Друзина, М. Лешан, С. Потоцкий 10 % худших работников В. Гречко, Е. Тарасова
Рис. 35. Оценка с помощью метода распределения
Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника, часто применяемых в дополнение к традиционной аттестации, является метод Управления посредством установки целей (английская аббревиатура МВО от Management by Objectives). управление посредством установки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:
• конкретными, т. е. предметными и специфическими;
• измеримыми, т. е. поддающимися количественной оценке;
• достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50 %);
• значимыми, т. е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;
• ориентированными во времени, т. е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.
По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах и всего личного плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения (см. рис. 36).
Личные цели на 2000 год
Ф., И., О. Онопко В. И. Должность директор по кадрам
Вес (%) Цель и срок выполнения Оценка выполнения 50% 1. Добиться сокращения численности сотрудников объединения до 1 220 человек. 01.01.2001 90 % (1 234 сотр.) 10% 2. Сформировать отдел продаж в составе начальника, трех специалистов по продажам, ассистента и провести обучение по программе управления продажами. 15.10.2000 100% 10% 3. Внедрить базу данных «Управление персоналом». 01.07.2000 80% 10% 4. Разработать программу обучения наладчиков высокоточного оборудования. 21.03.2000 120% 15% 5. Провести обзор местного рынка труда и пересмотреть уровень оплаты труда сотрудников объединения. 01.06.2000 110% 5% 6. Овладеть программой «Эксель». 01.02.2000 100% 98%
Сотрудник В. Онопко Руководитель И. Шарский
