Во время упражнения по постановке целей добрая половина участников откровенно «сачковала», переложив выполнение группового задания на плечи более молодых и менее титулованных.
В завершение семинара Александр объявил, что ждет проекты целей своих подчиненных на следующий год через две недели и просит их организовать подготовку целей их подчиненными в течение трех недель. На просьбу ознакомить руководителей с его индивидуальными целями Новицкий довольно резко ответил, что сделает это, когда сочтет нужным. Покидая аудиторию, Александр слышал некоторые комментарии участников:
— Ну, что, Петрович, будешь теперь вместо работы цели сочинять…
— Да в гробу я видал эти цели. Пусть он сам их сочиняет…
— А как же премия? Ты же слышал, теперь премию будут платить только тем, кто выполнил цели.
— Это мы еще посмотрим…
Новицкий не счел нужным вмешиваться и направился в кабинет директора по персоналу, чтобы обсудить ситуацию.
Вопросы
1. В чем причина враждебности руководителей?
2. Правильно ли построил свой семинар Александр? Какие альтернативные методы обучения он мог бы использовать в данной ситуации? Какой метод является предпочтительным?
3. Стоило ли внедрять МВО в «Моторе»? Какую альтернативную стратегию внедрения этого метода оценки можно предложить Александру?
4. Какие еще методы оценки можно порекомендовать Александру?
5. Какова должна быть роль директора по персоналу в процессе внедрения системы оценки?
2. Отдел человеческих ресурсов европейской штаб-квартиры. многонациональной корпорации провел анонимный опрос сотрудников с целью выяснения их отношения к процедуре аттестации, проводимой в штаб-квартире по классической схеме — ежегодное аттестационное собеседование с руководителем, специальные формы. оценки и плана развития, повышение базового оклада в соответствии с аттестационной оценкой. Собрать мнение сотрудников было достаточно сложно, поскольку большинство из них проводит львиную долю своего времени в региональных филиалах и лишь иногда появляется в своем офисе. Всего было собрано 70 из разосланных 154 анкет. Результаты опроса показали, что:
• 65 % сотрудников не удовлетворены аттестацией как методом оценки их работы;
• 50 % сотрудников считают, что руководители не могут объективно оценить их работу, поскольку не располагают необходимой для этого информацией;
• 45 % сотрудников считают аттестационное собеседование формальным оглашением заранее принятого решения; 12 % утверждают, что их руководители вообще не проводят собеседования, а просят подписать заполненную заранее форму;
• 68 % сотрудников не чувствуют, что результаты аттестации используются для чего-либо, помимо повышения оклада;
• 75 % проводивших аттестацию руководителей пожаловались на недостаток времени для ее подготовки и проведения;
• 25 % руководителей признались, что испытывают сложности в случаях, когда необходимо критиковать аттестуемых, и регулярно завышают аттестационные оценки.
Вопросы
1. О чем говорят результаты опроса?
2. В чем причины сложившейся ситуации?
3. Какие меры по усовершенствованию системы оценки Вы бы предложили отделу человеческих ресурсов штаб-квартиры?
ЛитератураBernardin, Н, J. and Beatty, Richard Performance Appraisal: Assessing Human Behavior at Work. Kent, Boston, 1984.
Carroll, Stephen, and Schneier, C.E. Performance Appraisal and Review Systems. Scott, Foresman, Glenview, 1982.
Douglas, John, Klein, Stuart, and Hunt, David The Strategic Managing of Human Resources. John Wiley Sons, N. Y., 1985.
Edwards, Mark, and Sproull, J. R. Making Performance Appraisal Perform:
The Use of Team Evaluations. Personnel, March 1985, p.p. 12 — 16.
Me Gregor, Douglas An Uneasy Look at Performance Appraisal. Harvard Business Review, September-October, 1972.
Tosi, Henry, Rizzo, John, and Carroll, Stephen Managing Organizational Behavior, Harper Row Publishers, New York, 1990.
Walker, James Human Resource Strategy. McGraw-Hill, New-York, 1992.
Werther, William, Jr., and Keith, Davis Human Resources and Personnel Management. 3rd. ed., McGraw — Hill, New York, 1989.
Zingheim, P. K. and J. R. Schuster How to Create and Reward High Performance in Your Organization, Compensation and Benefits Review, July-August 1995.
Глава 8. ТРАДИЦИОННАЯ СИСТЕМА КОМПЕНСАЦИИ
Крупные организации понимают, что заработная плата может стать важным стратегическим фактором, позволяющим добиться высочайших стандартов производительности.
Э. Лоулер
Цели главы
• представить роль процесса компенсации в управлении персоналом
• описать традиционную систему компенсации
• охарактеризовать управление льготами сотрудникам организации
Ключевые слова
Традиционная система компенсации
Должностная инструкция
Должностной оклад
Льготы
8.1 Цели системы компенсации
Более семидесяти процентов трудоспособного населения развитых стран мира работают сегодня по найму, т. е. получают в обмен на свой труд материальное вознаграждение от организации. Это вознаграждение называют компенсацией и соответственно систему управления этим процессом — управлением компенсацией.
Каковы бы ни были наши взгляды на трудовую мотивацию (см. гл.1), вряд ли можно отрицать, что вознаграждение или компенсация сотрудникам играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в организации необходимой ей рабочей силы. Как уже отмечалось, компенсация может оказывать прямопротивоположное воздействие на сотрудников — мотивирующее и демотивирующее.
Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность (как размером, так и способами определения и распределения вознаграждения), что влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины. Недовольные компенсацией работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку или покинуть организацию.
Всем хорошо известен пример забастовок Воркутинских шахтеров в 1992 — 1994 годах, когда из-за невыплаты заработной платы, в течение нескольких месяцев простаивали шахты. В результате забастовок было закрыто несколько шахт, оказавшихся не в состоянии восполнить потери от прекращения добычи угля.
