Возможности, найденные на данном этапе, могут быть связаны с уже сформулированными вариантами – как их расширение или уточнение. Например, возможности Oil of Olay, вытекавшие из исходных вариантов, состояли в развитии бренда в существующем ценовом сегменте или переводе в сегмент престижных продуктов наряду с покупкой такого бренда, как Nivea или Clinique. Однако они могут выходить за рамки двух первоначальных вариантов выбора. Для косметического бизнеса P&G одна из идей заключалась в расширении успешного бренда косметических продуктов Cover Girl на средства по уходу за кожей и построение на этой платформе глобального бренда.
В итоге команда подразделения косметических средств P&G сфокусировалась на пяти стратегических возможностях выбора поля игры и способов добиться победы для такой категории продуктов, как средства по уходу за кожей. Согласно первой, компании следовало отказаться от Oil of Olay и купить один из ведущих глобальных брендов средств по уходу за кожей. Вторая предполагала – сохранить позиционирование бренда Oil of Olay как бренда массового рынка, продукты которого продаются по цене, препятствующей появлению конкурентов, и усилить его привлекательность в восприятии существующих потребителей за счет использования возможностей НИОКР для повышения эффективности борьбы с морщинами. Третья возможность – вывести бренд Oil of Olay в верхний ценовой сегмент и сделать его элитным, задействуя для этого престижные каналы продаж. Четвертая – полностью изменить, сделав его престижным брендом, рассчитанным на более молодых женщин (в возрасте от тридцати пяти до пятидесяти лет), но реализовывать через традиционные массовые каналы продаж в сегменте мастиж розничным партнерам компании, согласившимся выделить в своих магазинах специальную секцию для выкладки продуктов этого бренда. И пятая – расширить косметический бренд Cover Girl на средства по уходу за кожей.
3. Определите условия
После формирования совокупности стратегических возможностей команде следует приступить к обратному анализу логического обоснования каждой из них. Другими словами, нужно определить, что должно соответствовать действительности, для того чтобы данная возможность оказалась лучшим выбором. Обратите внимание: на этом этапе не следует анализировать, что соответствует действительности; необходимо найти логическое обоснование того, что должно соответствовать действительности, чтобы вся группа согласилась с данным вариантом.
Между этими двумя подходами существует принципиальное различие. Обычно при обсуждении стратегии скептики активно критикуют те или иные идеи, чтобы исключить их из рассмотрения, а оппоненты выдвигают контрдоводы в защиту своих предложений. Страсти закипают, заявления становятся все более резкими, а отношения крайне напряженными. Между тем все это не приводит к получению новой или полезной информации. Если бы диалог сосредоточился на том, что должно соответствовать действительности, скептик мог бы сказать: «Чтобы поверить в эту возможность, нам нужно знать, что потребители отреагируют таким образом». Это утверждение принципиально отличается от фразы: «Этот вариант не сработает! Потребители терпеть не могут такой подход». При обратном анализе стратегических решений вместо полного отрицания какой-либо возможности критики должны назвать причины своего скептицизма. Подобный подход помогает сторонникам рассматриваемой возможности понять возражения своих противников и позволяет применить самый высокий критерий доказанности для преодоления этих возражений.
Такой процесс представляет собой одну из форм обратного анализа, поскольку его отправная точка – это умозрительное предположение, что сделанный вывод верен или что рассматриваемая возможность заслуживает внимания. Затем команда переходит к анализу условий, при которых это предположение оказалось бы верным. Работая в обратном порядке, команда формулирует различные условия, при выполнении которых данный выбор окажется обоснованным. На рис. 8–3 изображена блок-схема процесса обратного анализа условий. В каждом из семи блоков перечисляется, какие условия конкретного аспекта должны соответствовать действительности, чтобы рассматриваемый вариант можно было считать обоснованным.
Рисунок 8–3
Определение условий
На этапе обратного анализа мнения о том, какие условия в связи с данной возможностью соответствуют действительности, не представляют никакой ценности. На самом деле высказывание подобных мнений может даже привести к обратным результатам. Единственно важно – выяснить, какие условия должны соответствовать действительности, чтобы каждый член группы почувствовал интеллектуальную и эмоциональную уверенность в правильности конкретного выбора. Возражения скептиков очень важны, их обязательно следует проанализировать, но высказывать их можно только в форме условий, которые должны соответствовать действительности (а не в виде прямой критики).
Очень важно проанализировать все без исключения условия, предложенные членами команды, чтобы предотвратить ситуацию, когда из-за страха или нерешительности кто-то захочет уклониться от участия в обсуждении. Однако в обратном анализе вариантов обязательно должна принимать участие вся группа, а не отдельные ее члены или тот, кто предложил соответствующую возможность. Кроме того, отдельные ее члены не должны иметь особой заинтересованности в тех или иных возможностях, иначе весь процесс будет нарушен. Отделить членов команды от рассматриваемых идей вам поможет независимый фасилитатор: он проведет команду через весь процесс, призывая ее пассивных членов высказывать свое мнение и пытаясь охватить все возможности. Такой человек, активно участвующий в процессе, но не высказывающий своих суждений по теме дискуссии, несомненно принесет большую пользу. Блок-схема процесса обратного анализа для бренда Olay могла бы выглядеть примерно так, как показано на рис. 8–4 (во всех семи блоках отражены соответствующие условия).
Рисунок 8.4.
Вариант вывода бренда Olay в сегмент мастиж
В P&G рассматривался вариант репозиционирования бренда Olay таким образом, чтобы он был ориентирован на более молодых потребителей и давал им обещание «эффективно бороться со всеми семью признаками возрастных изменений кожи». Это подразумевало формирование партнерских отношений с розничными торговцами для создания сегмента мастиж, или потребителей, готовых покупать продукты, идентичные элитным аналогам, в дискаунтерах. В компании пришли к выводу, что успех этого варианта зависит от существования или создания некоторых условий.
