Например, для бренда Olay самой первой была выполнена проверка цены. Когда тесты показали, что продукты Olay должны продаваться по цене около 20 долларов, команда проверила условие, связанное с розничными торговцами: станут ли они работать с P&G над этой программой? После тщательного обсуждения этого вопроса с ключевой группой розничных торговцев самые важные партнеры компании согласились на такое сотрудничество. Затем P&G предстояло убедиться в том, что в сотрудничестве с ключевыми розничными партнерами ей удастся создать все условия для продажи продуктов Olay в формате мастиж. В компании сделали это, обеспечив такие условия в розничных магазинах в качестве эксперимента.
7. Сделайте выбор
Обычный процесс выбора стратегических решений происходит со сложностями и ожесточением и требует больших затрат времени. Во время выездного совещания участникам выдают папки с документами, где содержится огромное количество данных для анализа. Перед группой ставят задачу сформулировать возможные варианты и выбрать самые перспективные из них на основании предложенных данных. Поскольку ставки в игре очень высоки, а логическое обоснование выбора плохо сформулировано, такие совещания и принятые на них решения редко оказываются эффективными. Напротив, в случае обратного анализа процесс окончательного выбора стратегических возможностей становится достаточно простым и даже в какой-то мере разочаровывающим. Команде остается лишь проанализировать результаты тестов и сделать выбор в зависимости от характера этих результатов. По существу, выбор происходит сам по себе, ведь на последнем этапе уже нет необходимости в серьезном обсуждении. Именно так произошло с брендом Olay: выбор в пользу его вывода на рынок в формате мастиж был очевиден.
В общей сложности именно так и протекает процесс выбора разных возможностей для поля игры и способов добиться победы. Во-первых, сформулируйте выбор. Во-вторых, проанализируйте все имеющиеся варианты, чтобы расширить список взаимоисключающих возможностей. В-третьих, задайте вопрос: какие условия должны соответствовать действительности для того, чтобы эта возможность оказалась самой лучшей (при этом используйте логическую последовательность анализа вариантов для структурирования своих размышлений). В-четвертых, определите, какие условия будут выполнены с наименьшей степенью вероятности. В-пятых, разработайте тесты для проверки условий, которые могут помешать вам выбрать данную возможность. В-шестых, проведите тесты. И наконец, учитывая их результаты, а также соответствие установленному заранее критерию доказанности, примите лучшее стратегическое решение. В этом процессе с самого начала учитываются все имеющиеся возможности, а затем их количество постепенно сокращается. Такой подход позволяет рассмотреть разные точки зрения, для того чтобы обогатить дискуссию, а не увязнуть в ней.
Рекомендации по проведению обратного анализа
● Не тратьте слишком много времени на предварительный анализ всей доступной информации, используйте лучше процесс обратного анализа, чтобы сфокусироваться только на том, что действительно необходимо знать.
● В первую очередь четко сформулируйте самые важные варианты выбора; постарайтесь сделать так, чтобы это были только реальные и значимые варианты.
● Проанализируйте весь диапазон возможностей для поля игры и способов добиться победы, вместо того чтобы с самого начала сокращать этот список, оставляя в нем только те возможности, которые кажутся вам достижимыми. Неожиданные возможности часто оказываются очень интересными и полезными, в противном случае их можно упустить. Извлеките из них урок.
● Сосредоточьте внимание на самом важном вопросе («Что должно соответствовать действительности, для того чтобы эта возможность позволила нам победить?»), составив список всех условий, при которых выбор данной возможности действительно будет правильным.
● Не забудьте еще раз просмотреть все условия и исключить из списка те, которые вам только хотелось бы иметь; каждое условие в списке должно быть обязательным: если его нельзя выполнить, откажитесь от данной возможности.
● Поощряйте скептиков высказывать свои опасения на этапе определения препятствий. Пусть они четко сформулируют причины своего беспокойства по поводу тех или иных условий.
● Не предлагайте сторонникам той или иной возможности разрабатывать и проводить тесты; этим должны заниматься скептики. Если результаты тестов их удовлетворят, все остальные тоже согласятся с ними.
● В первую очередь проверьте самое серьезное препятствие. Начните с того, что группа считает наименее вероятным. Если это условие не прошло проверки, необходимости в дальнейших тестах нет.
● Воспользуйтесь услугами фасилитатора для управления процессом обратного анализа; этот человек обеспечит успешное проведение процесса и поддержку групповой динамики, пока команда занимается решением поставленных перед ней задач.
Самый важный вопрос в стратегии
Рассказывает Роджер Мартин
Порой мы извлекаем важнейшие уроки из самых серьезных ошибок. Что касается стратегии, именно так со мной и произошло. Наиболее ценным уроком стало для меня самое удручающее событие в моей карьере консультанта.
В 1990 году я работал с новым СЕО одной региональной компании по выпуску потребительских товаров. Эта компания (названия которой я здесь не упоминаю по понятной причине) имела доминирующую долю на сравнительно небольшом рынке. В период моей работы там один инвестиционный банк сообщил ее главе о возможности подать заявку на покупку конкурирующей компании, занимающей ведущие позиции в соседнем регионе. Компания, ставшая целью поглощения, была выкуплена несколько лет назад с привлечением заемных средств за 180 миллионов долларов. Теперь ее выставили на торги за 120 миллионов. Заинтересовавшись этим предложением, СЕО попросил меня проанализировать данную возможность.
Тщательно проанализировав ситуацию, моя команда пришла к выводу, что покупать компанию не стоит. Динамика конкурентной борьбы на региональном рынке целевой компании свидетельствовала, что у нее нет перспектив. Хотя она и занимала большую долю на рынке, но быстро теряла свои позиции из-за появления нового игрока, который предлагал недорогие товары и превратил благополучную дуополию в ожесточенную борьбу между тремя конкурентами. Только два игрока в отрасли могли получать достаточно большую прибыль, и целевая компания была, пожалуй, самой уязвимой из троих. Неудивительно, что выкупившая ее в свое время компания пыталась теперь избавиться от нее даже со значительным убытком. Моего клиента привлекала низкая цена, но даже 120 миллионов долларов явно было слишком много. Так мы и сказали ему, отчитываясь в проделанной работе.
