• выявление причин проблемы. Руководитель собирает и анализирует внутреннюю и внешнюю информацию. Для этой цели используются формальные методы, компьютерный анализ, мнение консультантов, производятся опрос сотрудников, неформальные беседы, личные наблюдения и многие другие действия, которые позволяют получить нужную информацию;
• «фильтрование» информации – проведение различий между неуместной и релевантной (относящейся к делу) информацией по конкретной проблеме (люди, цели, временные рамки);
• исключение информационных искажений психологического характера (скрытые мотивы и ошибки восприятия как сотрудников, так и самого руководителя).
Вы не можете решить проблему, пока не признаете, что она у вас есть.
Американский бизнесмен
X. МаккейЭтап 2. Формулировка факторов, ограничивающих принятие решения. Критерии (стандарты) оценки вариантов выбора.
До принятия решения необходимо выявить факторы, которые руководитель по каким-либо причинам не в состоянии изменить. К ним относятся нормативные акты, острые отношенческие особенности и др.
Помимо идентификации ограничений необходимо определить стандарты, пригодные для оценки альтернативных вариантов выбора, т. е. критерии принятия решения, поскольку происходит своеобразный «отсев» наименее привлекательных и значимых, по мнению субъекта, вариантов. Этот процесс называется элиминацией альтернатив. Например, критерием элиминации может быть степень реализуемости варианта.
Этап 3. Определение альтернатив.
Выявление всех возможных действий, способных устранить причины проблемы (альтернативные пути решения). В качестве альтернатив могут рассматриваться не только разнообразные действия, но и отказ от них, т. е. возможность бездействовать.
Постановка приоритетов не представляет большой трудности. Труднее решить, чего делать не нужно.
П. ДрукерУмение классифицировать организационно-управленческие и бизнес проблемы, выстраивать приоритеты в их решении, выявлять задачи, которые не оказывают существенного влияния на эффективность деятельности предприятия (структурного подразделения) и отказываться от их решения характеризуют руководителя как, действительно, грамотного управленца.
Также самый грамотный управленец может делегировать определение вариантов решения некоторых задач своим сотрудникам, оставляя за собой работу на четвертом и пятом этапах.
Этап 4. Оценка альтернатив.
Проводится анализ каждой из выдвинутых идей. Для этого может быть использован метод экспертной оценки. Целью экспертизы является определение перспективности каждого варианта, возможностей, которые открываются при их реализации, а также существующие при этом риски. Используя выработанные на этапе 2 критерии принятия решения, необходимо оценить возможные результаты каждой альтернативы. Если альтернатива не удовлетворяет одному или нескольким критериям, ее нельзя рассматривать.
В состав экспертной комиссии обычно включаются наиболее опытные и авторитетные специалисты в рассматриваемой области и в смежных с ней предметных областях. Заключения экспертной комиссии предоставляются руководителю вместе с соответствующим альтернативным вариантом управленческого решения.
Этап 5. Выбор альтернативы.
Данный этап называется некоторыми авторами выбором максимизированной альтернативы. По сути он является принятием управленческого решения, так как это – основной управленческий акт, который совершается руководителем. Процедура принятия решения – своеобразное таинство, к которому причастны только те, кто «стоит у руля» и наделен таким правом. За принятием решения как выбором альтернативы стоят как технологические приемы, так и искусство управленца. Если технологические примеры можно освоить, изучив удачно построенный курс управленческой науки, то искусство управления вырабатывается с годами и является результатом профессионального опыта руководителя.
На следующих этапах исполнения и обратной связи задача руководителя заключается в оценке изменений, которые наступают в проблемной ситуации реализуемого решения, т. е. насколько изменения «вписываются в план» и меняют ситуацию в нужном (желательном) направлении.
Оценка результатов управленческого решения связана с определением достижения цели, выходом из проблемной ситуации на основе выбранной альтернативы. В том случае, если результат позитивный, устраивающий руководителя, цикл управленческого решения завершается. Если оценка негативная, то руководитель возобновляет цикл управленческого решения, возвращаясь на предыдущие этапы.
Вопросы для самоконтроля
1. Какими особенностями характеризуется система функций руководителя?
2. Каковы основные векторы деятельности руководителя, образующие систему координат, в которых он реализует свои функции?
3. Как можно расшифровать аббревиатуру «ПОМК»?
4. Почему функции ПОМК считаются первичными?
5. Какова суть понятия «конкретность» цели?
6. Как определяется амбициозность цели?
7. Что делает цель реалистичной?
8. Чем отличается понятие цель от понятий «намерение», «мечта», «благое пожелание»?
9. Какова суть понятия «дерево целей»?
10. В чем заключается суть планирования?
11. Что является его результатом планирования?
12. Какие существуют типы задач?
13. В чем заключается специфика отражения задач в рабочем плане руководителя?
14. Какие техники решения «неприятных» задач вы знаете?
15. На каком основании руководителю целесообразно ставить задачу молодому сотруднику, начинающему специалисту?
16. Как руководитель должен осуществлять контроль выполнения задачи в случае ее постановки сотруднику «по проблеме»?
17. За что отвечает руководитель при постановке сотруднику задачи «по результату»?
18. Каково определение управленческой области «делегирование полномочий»?
19. Какие задачи руководитель может и должен передавать своим сотрудникам для выполнения?
20. Какие задачи руководитель должен решать исключительно сам?
21. Каковы барьеры делегирования полномочий?
22. Как руководителю преодолеть барьеры делегирования полномочий?
23. Каковы правила делегирования полномочий (перечислите их и раскройте)?
24. Каковы определения основных категорий, относящихся к области мотивации персонала («потребность», «мотив», «стимул», «мотивация», «стимулирование»)?
25. Как вы можете охарактеризовать пять основных уровней потребностно-мотивационной пирамиды А. Маслоу?
26. Каковы принципы, лежащие в основе трудовой мотивации?
27. В каких формах может реализовываться «принцип подкрепления»?
28. Каково место контроля в системе управленческих функций руководителя?
29. Каким принципам должна быть подчинена функция контроля?
30. Что является завершающей фазой контроля?
31. В чем заключается сочетание жесткости и гибкости управленческого решения?
32. Каковы наиболее распространенные ошибки при принятии управленческих решений, прямо или косвенно связанные с психологическими факторами?
33. Чем определяется системность при принятии решения?
34. Каковы пять этапов принятия рационального управленческого решения по М.Х. Мескону, М. Альберту и Ф. Хедоури.
35. Какова последовательность действий руководителя на этапе диагностики проблемы.
36. Какова роль точного определения момента принятия и реализации управленческого решения?
Глава 7. Индивидуальная и групповая работа руководителя с сотрудниками
Оценка деятельности сотрудника, будучи важной составляющей системы взаимодействия в коллективе в диадах «руководитель – сотрудник» и «сотрудник – сотрудник», может рассматриваться как сочетание стимулов (внешних воздействий) и мотивов (внутренне присущих сотруднику побудительных причин). Это связано с тем, что, с одной стороны, оценка исходит извне (от руководителя) – поэтому корректно говорить о стимуле. С другой стороны, оценка способствует удовлетворению различных социальных потребностей самого сотрудника – занимать определенное место в группе (в организации, в конкретном структурном подразделении), играть в ней значимую для него роль, быть нужным, востребованным, уважаемым, почитаемым и т. п. человеком.
7.1. Психологические особенности индивидуальной работы в системе оперативного управления
Различаются три вида оценки деятельности сотрудника:
• положительная – дается за достижение сотрудником высоких показателей в работе, четкого и качественного выполнения заданий, добросовестного отношения к своим обязанностям и др.;
• порицающая – используется руководителем для выражения своего отрицательного отношения к неустраивающим его (чаще – недостигнутым сотрудником) результатам;
