Как только руководитель провел оценку ситуации и собрал всю необходимую информацию, он должен оперативно отреагировать на возникшую ситуацию, т. е. принять управленческое решение о наложении взыскания на сотрудника. Если руководитель решил наложить взыскание на сотрудника в присутствии его коллег для получения дополнительного воспитательного эффекта в коллективе, ему не следует дожидаться очередного собрания по подведению итогов месяца (квартала и т. д.), чтобы объявить всем сотрудникам о своем решении. Он может это сделать в оперативном формате. Наказывать следует своевременно, как только руководитель обнаружил, что сотрудник совершил проступок или результаты его деятельности достойны порицания. На итоговом собрании, если руководитель считает это необходимым, следует еще раз обратить внимание коллектива на негативные факты (события, явления), которые имели место в течение этого периода, и озвучить взыскания, наложенные руководителем на конкретных сотрудников.
4. Принцип последовательности. Грамотный руководитель никогда не выкладывает сразу всю дисциплинарную «наличность», он постепенно наращивает силу воздействия, т. е. применяет имеющиеся в его властном портфеле дисциплинарные ресурсы «по нарастающей».
5. Принцип баланса поощрения и наказания. Дисциплинарная практика предполагает гармоничное сочетание поощрения и наказания с целью реализации коррекционной функции поведения и деятельности как для конкретного подчиненного, так и для остальных сотрудников – других членов коллектива. Поэтому руководителю, прежде чем наложить взыскание, следует взвесить все «за» и «против», определив для себя, действительно ли наказание даст необходимый корректирующий эффект.
6. Принцип приоритета интересов.
Руководитель должен исходить из того, какие задачи он, как руководитель, прежде всего решает, принимая по отношению к сотруднику меры дисциплинарного воздействия.
К задачам с учетом приоритета интересов относятся:
– задачи, связанные с корректировкой поведения и деятельности конкретного сотрудника;
– направленные на получение воспитательного эффекта для других подчиненных, в целом для структурного подразделения;
– обеспечивающие поддержание и сохранение организационных норм, ценностей, правил.
При реализации дисциплинарного взыскания руководитель определяет форму (индивидуальную или групповую), которая, исходя из особенностей ситуации, личностных и профессиональных характеристик сотрудника и некоторых других факторов, будет наиболее приемлемой в каждом конкретном случае, т. е. даст максимальный корректирующий и воспитательный эффект.
В случае индивидуальной формы беседы руководитель должен:
• спокойно и без эмоций рассказать о своих (как руководителя) требованиях и претензиях к этому сотруднику. Лучше если это будет монолог (размышление вслух) в нейтральном тоне о его поведении и деятельности. Желательно не допускать оценок личности этого человека. Речь должна идти только о его работе, его действиях или бездействии, операциях, поступках (проступках), результатах, делах;
• даже в беседе с «бесчувственным» сотрудником выразить свои чувства по поводу его поведения (именно чувства, а не эмоции). Это должны быть не злость, не гнев, не раздражение (если эти эмоции и переполняют руководителя), а, например, разочарование его поведением, недовольство по поводу совершенного действия, удивление низкими результатами работы и т. д.;
• внимательно, не перебивая, выслушать подчиненного, дать возможность высказаться (выговориться). Не перебивая, желательно в уме (не на бумаге, чтобы подчиненный «не закрылся»), сделать важные для себя пометки. Если сотрудник немногословен, следует помочь ему изложить свою точку зрения на обсуждаемую ситуацию. После окончания монолога, руководитель задает вопросы, которые у него возникли. От монологов необходимо перейти к диалоговому общению и постараться вместе найти причину (или причины) создавшейся ситуации;
• предложить подчиненному иной вариант поведения, обрисовывая ему свое видение (представление) того, как следует вести себя;
• в заключение объявить свое решение и озвучить дисциплинарное взыскание. Закончить разговор с сотрудником желательно в нейтральном эмоциональном ключе: «Я полагаю, что вы сделаете соответствующие выводы, пересмотрите свое отношение к работе, и к этому вопросу мы больше возвращаться не будем».
7.4. Технологические и психологические аспекты групповых форм управленческой практики
Одной из управленческих компетенций является умение руководителя грамотно организовывать и эффективно проводить различные формы групповой работы – совещания, собрания, планерки. Эта компетенция относится к коммуникативной области его профессиональной деятельности. Как известно, из всех личностных подсистем коммуникативная является наиболее гибкой, пластичной. Навыки в этой области формируются и успешно развиваются при условии постоянного совершенствования в ней. Коэффициент полезного действия различных коллективных мероприятий (корпоративные вечеринки не относятся к этой категории) находится на невысоком уровне. И причины такой ситуации следующие.
1. Непонимание руководителем технологической и психологической составляющей этого важного аспекта управленческой деятельности. Технологическая сторона включает в себя два уровня – эмоционально-отношенческий и содержательный (или его еще называют предметно-деловой). По мнению Ю.А. Труся, взаимодействие ведущего совещания и участников одновременно протекает на этих двух уровнях, которые являются взаимодополняющими.
В табл. 7.1 показаны этапы совещания с описанием каждого уровня.
Таблица 7.1
Этапы совещания
2. Отсутствие у руководителя (инициатора и организатора совещания) четкого понимания целевой составляющей этого мероприятия. Во многих организациях исторически сложилась определенная структура групповых форм работы руководителя с сотрудниками. Например, еженедельные планерки по понедельникам и пятничные подведения итогов. Они похожи, как близнецы-братья, и проводятся по большей части потому, что «так положено». Вопросы, которые руководитель мог бы индивидуально и оперативно решить с конкретным подчиненным, выносятся на широкое обсуждение на совещании, занимая время, внимание и интеллектуальные ресурсы других участников, не имеющих даже опосредованного отношения к обсуждаемой проблеме.
Прежде чем принять решение о проведении планерки, совещания и другого коллективного мероприятия руководитель должен задать себе вопросы: «Зачем я его собираюсь проводить?», «Как должны измениться участники в результате совместной работы за одним столом?» Руководитель должен помнить одно из «золотых» управленческих правил: «Если совещание можно не проводить, его следует не проводить». При этом многие руководители и ведущие специалисты жалуются на отсутствие в своих компаниях площадок, где можно обсудить важные оперативные вопросы, обменяться своими взглядами по поводу текущей ситуации, предложить свои идеи и послушать коллег, «поштурмить мозгами», предложить что-то новое и интересное. Другими словами, речь идет не о заформализованном скучном взаимодействии, а о живой динамичной совместной работе.
3. Неграмотная логистика группового мероприятия, связанная с позиционированием ее участников, распределением временных ресурсов, формализацией принятых решений. Когда руководитель – инициатор совещания выступает на нем в нескольких ролях: спикер – ведущий, модератор процесса; участник – генератор идей, исследователь ресурсов, эксперт; управленец – лицо, принимающее управленческое решение, это значительно снижает эффективность данного мероприятия.
Большое внимание следует уделять соблюдению регламента как фактору повышения эффективности совещаний, планерок и т. д. Эффективность оценивается как отношение полученного результата к вложенным затратам. В качестве результата совещания можно рассматривать количество и качество принятых решений, рожденных жизнеспособных идей, решенных вопросов.
Помимо временного ресурса в качестве затрат можно рассматривать интеллектуальные и эмоциональные ресурсы участников. Для того чтобы руководители могли наглядно оценить эффективность совещания, на управленческих тренингах моделируется ситуация его проведения. Участникам в групповом взаимодействии предлагается рассмотрение определенной проблемной (организационно-управленческой, маркетинговой или иной ситуации). Все недоработки, сложности, барьеры и помехи, существующие в реальной жизни, в ролевой игре «выходят на поверхность». К затратам можно отнести несоблюдение и нарушение правил совместной деятельности, а также их отсутствие.
