Когда сотрудник встречается с руководителем, беседа проходит в форме обсуждения плана и обеспечения поддержки для движения вперед, а не оценки прошлого. Таким образом руководитель выполняет функцию ресурса, а не судьи. Это не означает, что не происходит осмысления и оценки. Периодически (ежеквартально или раз в полгода) сотрудник и руководитель встречаются официально для хансей или размышления. Сотрудник сначала представляет свое изложение процесса и результатов и обсуждает вопрос в терминах PDCA, задавая вопросы вроде «Какие уроки можно извлечь из процесса и его результатов на данном этапе и что мне нужно делать иначе, чтобы двигаться вперед?». И опять же, руководитель действует как доверенное лицо и источник поддержки по мере развития сотрудника, и отношения между ними укрепляются.
Медленный карьерный рост на ТММК
Мы уже касались темы медленного карьерного роста в Японии. Этот принцип пришлось скорректировать в США. Практическая причина такой корректировки заключалась в том, что предприятия быстро росли и принцип повышения «изнутри» выразился в том, что многие получили повышение очень быстро. Неожиданным положительным результатом явилось то, что такой эффект помог Toyota с адаптацией своих западных партнеров, потому что в США считается, что если два года нет повышения, то эта работа бесперспективная.
Toyota смогла реализовать такую стратегию «ускоренных повышений» в США с помощью японских тренеров и координаторов. Такие руководители, как Уил Джеймс, Черил Джонс, Майк Хосеус, получали повышение каждые два-три года и успешно работали благодаря поддержке своих японских коллег.
По мере накопления опыта в США Toyota начала внедрять и другие стратегии при проведении политики медленного карьерного роста, чтобы в большей степени соответствовать методам Toyota. Например, когда открылся новый завод по производству грузовиков в Техасе, было принято решение не нанимать бригадиров извне. На других заводах в США было не так, например в Кентукки и Индиане, где бригадиров принимали из базы, сформированной при наборе кандидатов, параллельно с рядовыми рабочими. После проведения хансей было решено, что, хотя процесс оценки был хорош (см. главу 4), опыт и работу на производстве ничем заменить нельзя. Тогда запросили помощи у «материнского предприятия», завода Toyota в штате Индиана, и на ТММК, чтобы они предоставили опытных бригадиров и лидеров групп на период запуска предприятия. Такой подход был намного труднее и напряженнее для всех трех заводов. Бригадиры – костяк процесса производства, а на всех трех предприятиях их уже не хватало. Но эти временные трудности окупились в перспективе, что дало компании и рабочим больше времени для приобретения опыта при работе друг с другом и вживания в новую роль, до того, как будет приниматься решение о повышении кого-то «изнутри» на должность бригадира.
Другим компонентом системы является соблюдение правил – обеспечение того, что система действительно выдвигает на должности самых лучших. Чтобы определить лучших, нужно снова обратиться к ценностям и компетенциям Toyota. Лучшие определяются по их способности соблюдать ценности производственной системы Toyota, а именно взаимное уважение и непрерывное совершенствование, используя такие компетенции, как коммуникация и сотрудничество в аспекте уважения и методы решения проблем и управление проектами в аспекте непрерывного улучшения.
Процесс выдвижения на бригадира можно визуализировать через процесс отбора. Выделены основные компетенции; компания должна привлекать, выбирать, ориентировать и обеспечивать движение бригадира по потоку создания ценности сотрудника.
Привлечение
• Бригадиры получают на 5 % больше, чем члены бригады.
• Все руководители первой линии (лидеры группы) выбираются из базы бригадиров.
• Заинтересованных членов бригад приглашают на двухчасовую встречу, в рамках которой ему рассказывают о специфике работы на данной должности, после чего кандидаты проводят самооценку.
• Члены бригады сами определяют, пойдут ли они на следующий этап процесса.
Отбор
• Этап 1: квалификационные критерии прохождения данного этапа следующие:
– отсутствие серьезных нарушений за последние шесть месяцев и отсутствие любых нарушений за последний год;
– как минимум годичный опыт работы на данном участке (после поступления или перевода) и приемлемый отзыв о кандидате его непосредственного начальника.
• Этап 2: собеседование по моделям поведения, проводимое представителем департамента управления персоналом, подобное собеседованию с новым членом бригады с использование поведенческих примеров, основанных на опыте Toyota.
• Этап 3: выдача двух практических заданий для демонстрации компетенций.
– Индивидуальное решение проблем. Кандидат оценивается по способности решать проблемы и упражнение на развитие сотрудника. Кандидат оценивается по способности провести коучинг с проблемным сотрудником в конфликтной ситуации.
• Этап 4: проведение собеседования с руководством.
– Собеседование по моделям поведения, в этот раз вместе с представителем производства, где есть эта вакансия (координатор – представитель департамента управления персоналом).
– Только один кандидат на вакансию проходит на Шаг 5.
• Этап 5: начало обучения перед повышением.
– Все кандидаты проходят углубленную программу обучения в аудитории, с деловыми играми и занятиями в цеху.
– Содержание программы:
– ценности и принципы производственной системы Toyota;
– функция бригадира;
– инструменты межличностного общения и навыки ведения дискуссии;
– навыки межличностного общения, включая слушание, устную коммуникацию, разрешение конфликтов (используются ролевые видеозаписи и отзывы группы);
– тренинг по вопросам многообразия взглядов, подходов, мнений, культур;
– основные компьютерные навыки (Word, Excel, PowerPoint);
– решение проблем в ситуации деловой игры (имитация линии сборки) по методу последовательного обучения (sequential learning) и реализации улучшений;
– выход в цех группами по три человека, решение реальной проблемы, прохождение всего процесса решения проблемы в течение четырех дней под контролем преподавателя;
– заполнение отчета в формате А3 и презентация работы, проведенной по решению проблемы, и Групповая презентация руководству основных результатов трехнедельного обучения.
• Этап 6: принятие решения.
– Рассмотрение всей информации по кандидатам представителями департамента управления персоналом и производства.
