Таким образом, я использовал самый важный вопрос в отношении стратегии (что должно соответствовать действительности?) для разработки совершенно новой методики анализа имеющихся альтернатив. Эта методика легла в основу моей консультационной практики и служит единственным способом создания стратегии, который я применяю до сих пор.
Роль внешнего партнера по созданию стратегии
Рассказывает Алан Лафли
Если выполнять работу СЕО должным образом, она носит чрезвычайно изолированный характер. CEO – это своего рода главный внешний директор, и основная его обязанность – превращать значимую информацию, полученную из внешних источников, в стратегию победы для отдельного направления бизнеса или компании в целом. Это подразумевает принятие решения, каким направлением или направлениями бизнеса стоит заняться, из какого бизнеса необходимо выйти и какой следует закрыть. Это подразумевает поддержание равновесия между обеспечением приемлемой доходности существующего бизнеса и инвестициями в направления бизнеса, обеспечивающие стабильный рост и высокую доходность компании в будущем. Это редполагает введение определенных правил деятельности компании и установление высоких стандартов эффективности работы. В отличие от CEO, большинство рядовых сотрудников сфокусированы на внутренних аспектах деятельности компании. Содержание их работы и характер рабочих отношений неизбежно привлекают их внимание к внутренней жизни компании. У CEO тоже может возникнуть желание сосредоточиться на внутренних аспектах работы компании, однако осознанное привлечение нескольких сторонних советников и консультантов помогает ему сохранять и поддерживать чрезвычайно важную сфокусированность на внешних аспектах.
Совет директоров – один из важных ресурсов в этом плане. В P&G тщательный анализ общей стратегии компании был включен в повестку дня его ежегодных заседаний. Одно из таких собраний было полностью посвящено стратегии, а целью его было, получив доступ к многоплановому опыту внешних директоров, воспользоваться их индивидуальными и коллективными суждениями и мудростью. Совет директоров P&G привнес в компанию опыт и знания, накопленные за пределами индустрии товаров широкого потребления. Он привнес опыт определенных областей и направлений бизнеса, а также обеспечил соответствующий уровень объективности и скептицизма, что приносило компании ощутимую пользу.
В P&G придерживались избирательного подхода к привлечению сторонних консультантов по вопросам стратегии. Бо́льшая часть стратегического анализа и процесса создания стратегии для тех направлений бизнеса, которые были хорошо знакомы компании, выполнялась собственными силами. Тем не менее время от времени P&G приглашала сторонних консультантов по вопросам стратегии для изучения той или иной возможности. Специалисты McKinsey помогли ей решить важные стратегические задачи при комплексном анализе сделки между P&G и Gillette. P&G необходимо было обеспечить полную конфиденциальность информации об этой сделке, поэтому ей требовался партнер, который мог либо подтвердить, либо опровергнуть самые важные гипотезы и объективно оценить стратегические предположения. Консультанты по вопросам стратегии помогли компании изучить те отрасли, в которые она собиралась войти. В частности, P&G поручила внешним консультантам провести широкий и глубокий анализ отрасли здравоохранения, чтобы выяснить, в каком ее сегменте она может рассчитывать на конкурентное преимущество. P&G нужно было также изучить определенные аспекты сферы обслуживания и бизнес-модели франчайзинга. Кроме того, компания поручила сторонним специалистам проанализировать некоторые свои компетенции, например глобальную систему поддержки бизнеса, систему закупок или стратегическое управление доходами, чтобы выяснить, насколько они выигрышны на фоне компетенций ведущих глобальных конкурентов. Большинство стратегических исследований проводились на уровне бизнес-единиц или функциональных подразделений, и только некоторые – на уровне всей компании.
И все же одним из самых важных принятых мной решений было решение предложить Роджеру Мартину стать моим единомышленником и партнером в вопросах стратегии. Мне нужен был человек, не работающий в P&G, с кем я мог бы постоянно обсуждать стратегию – в любое время, в любом месте. Мне нужен был наблюдатель со стороны, который понимает ситуацию в нашей компании и может мастерски воздействовать на ее неформальную внутреннюю систему и тем самым помочь мне добиться решения важных стратегических задач. И самое важное, мне нужен был тот, кто не преследует личных целей в компании, по крайней мере внутренних политических целей. Мне требовался человек, которому я мог бы безоглядно доверять и который мог бы доверять мне, – с таким человеком я мог бы работать в неформальной обстановке в условиях полной конфиденциальности; человек, чья интеллектуальная целостность не уступает его моральной целостности, эмоциональный интеллект которого соответствует коэффициенту интеллекта, а смелость позволяет сказать королю, что на нем нет одежды.
Когда я стал СЕО P&G, мы с Роджером время от времени выделяли целый день, на протяжении которого могли отвлечься от ежедневников, электронной почты и смартфонов и полностью переключиться на решение стратегических вопросов – по его или моему выбору. Мы постоянно вели список стратегических решений, которые нам предстояло принять, и тщательно их прорабатывали. С некоторыми из них нам удавалось справиться за одну встречу. За другие приходилось браться по несколько раз, прежде чем удавалось решить их. А были и такие, которые остались открытыми – кое-какие даже до сих пор.
Мы с Роджером были решительно настроены на то, чтобы внедрить хорошо отлаженный стратегический процесс во всей компании – его Роджер разработал в свое время в компании Monitor и несколько упростил и адаптировал к требованиям P&G. Я пригласил его на первое заседание совета директоров P&G по вопросам стратегии компании, и он терпеливо объяснил внешним директорам ту методику разработки стратегии, которую мы с ним приняли. Мы хотели, чтобы члены совета директоров поняли, что в основе нашей интегрированной совокупности стратегических решений лежит выбор поля игры и способов добиться победы. С того самого дня каждый раз, когда руководители P&G говорили или писали о стратегии компании или ее бизнес-единиц, они оперировали категориями стремления к победе, поля игры и способов добиться победы, ключевых компетенций и систем управления.
Роджер получил приглашение присутствовать на совещаниях по вопросам стратегии и несколько раз в год посещал их. Он мог в любое время связаться со мной (а я с ним). И еще Роджер построил прочные отношения с руководителями большинства бизнес-единиц и функциональных подразделений. Я рекомендовал руководителям P&G работать над стратегическими проблемами и вопросами непосредственно с Роджером или со мной в режиме реального времени. Роджер умело использовал эти неформальные связи, для того чтобы содействовать развитию руководителей и их подразделений с точки зрения стратегии. Иногда я уделял одному из подразделений компании один-два часа из того времени, в течение которого мы с Роджером работали вместе. Довольно часто стратегические вопросы обсуждались во время личных встреч между президентами подразделений и Роджером или между президентами и мной. Поначалу для обсуждения вопросов стратегии, руководства, а также личных вопросов я встречался с президентами подразделений каждый месяц (а впоследствии один раз в квартал). Все проблемы, включенные в повестку дня наших встреч, мы с главами подразделений решали вместе.
