Метод управления по целям (УПЦ) является «проводником» основных положений теории постановки целей (goal setting) и служит основой современной системы управления деятельностью работников.
УПЦ включает два этапа: на первом этапе непосредственный руководитель и подчиненный устанавливают специфичные, реалистичные с долей вызова индивидуальные цели на планируемый период, согласующиеся с целями подразделения, организации, а на втором этапе, в ходе повторной встречи оценивается их исполнение и устанавливаются новые цели перед работником. Оценка базируется на анализе конкретных трудовых достижений, результатах труда, а не на субъективном мнении оценщиков. Систематическое установление целей улучшает планирование и координацию деятельности. Работники четко знают, каких результатов они должны достичь, чего ожидает от них организация.
Вместе с тем использование УПЦ порождает и ряд недостатков: акцент в УПЦ на результатах деятельности ослабляет внимание к их выполнению, что чревато негативными явлениями. Во-первых, работники могут стараться достигнуть целей любыми средствами, принося вред организации в долгосрочной перспективе (например, допускают незаконные действия или неэтичное поведение, руководствуясь лозунгом Н. Макиавелли «Цель оправдывает средства»). Во-вторых, ясно понимая чего им полагается достигнуть, служащие могут не знать, как выполнять установленные задания. Имеется определенный риск, что менеджеры будут проявлять недостаточную внимательность, не объясняя подчиненным, какие варианты поведения являются оптимальными для достижения целей. Кроме того, на оценку деятельности по методу УПЦ иногда влияют ошибки атрибуции, создаются трудности в сравнении уровня деятельности работников, поскольку их набор носит персонифицированный характер.
Программы управления по целям часто терпят фиаско из-за неподготовленности оценщиков и оцениваемых к тесному партнерскому сотрудничеству, которое предполагает этот метод.
В связи с этим ключевую роль в эффективности УПЦ играют обучающие программы, направленные на овладение и успешное использование менеджерами партисипативного стиля руководства, подготовку подчиненных к проведению оценочной встречи и установлению целей.
5.7.3.5. Сравнительные методы оценки деятельности персонала
Методы, используемые для оценки деятельности каждого работника в отдельности, имеют общий недостаток: они не обеспечивают оценщиков достаточной информацией, позволяющей выделить преуспевающих и отстающих работников, чтобы принять взвешенные решения по поводу вознаграждений, продвижений, перемещений и т. д. Использование сравнительных методов оценки – классификации, парных сравнений и вынужденного распределения – восполняет этот пробел, а также помогает исключить часто встречающуюся ошибку центральной тенденции.
Согласно методу классификации все работники ранжируются исходя из единственного общего критерия – обычно эффективности деятельности. При оценивании первоначально определяются самый лучший и самый худший из работников, а затем отбираются следующие за ними из числа нераспределенных, и так повторяется вплоть до середины рейтинга. Однако выполнение этой процедуры может стать довольно трудной задачей, если количество оцениваемых работников свыше 20. Кроме того, ранжирование по единственному критерию, основанное на личном мнении оценщика, нивелирует сложную, многомерную природу рабочей эффективности, отрицая специфику ее измерения на каждом рабочем месте, что часто вызывает ошибки эффекта «ореола» и предвзятости. С помощью этого метода нельзя выявить и степень различий в уровне деятельности работников. Допустим, три работника (А, В и С) получают, соответственно, первую, вторую и третью позиции в рейтинге. Этой информации явно недостаточно, чтобы понять, насколько деятельность А лучше В, или деятельность С хуже В. Ведь деятельность А может быть немного лучше, чем деятельность В, а деятельность С – намного хуже, чем В, или наоборот. По этой причине сложно разработать индивидуальные рекомендации по улучшению деятельности и развитию работников. В то же время в ситуации одинаковой деятельности работников возникает проблема ранжирования оцениваемых.
Использование метода парных сравнений в целях классификации оцениваемых повышает точность и достоверность измерений. Однако из-за обилия парных сравнений (каждый работник по соответствующему критерию оценки последовательно сравнивается со всеми другими) его применение может быть трудоемким. Условный пример ранжирования согласно методу парных сравнений среди четырех работников (А, В, С и D) включает следующие этапы:
1. А сравнивается с В – лучшим из пары является А.
2. А сравнивается с С – лучшим является А.
3. А сравнивается с D – лучшим является А.
4. В сравнивается с С – лучшим является С.
5. В сравнивается с D – лучшим является В.
6. С сравнивается с D – лучшим является С.
Таким образом, по количеству предпочтений первое место занимает А (3 голоса «за»); второе – С (2 голоса «за»), третье – В (1 голос «за») и четвертое – D (0 голосов «за»).
С помощью метода вынужденного распределения деятельность работников оценивается по заранее заданным нормам, произвольно установленным в организациях – количеству оценочных категорий деятельности и процентным ставкам отнесения работников к каждой из них. Например, используются пять оценочных категорий, позволяющих оценивать деятельность от «плохой» до «отличной» со следующим распределением работников: оценку «плохо» получают 10 % работников, «ниже среднего» – 20 %, «средний» балл – 40 %, «выше среднего» – 20 % и оценку «отлично» – 10 % (рис. 5.34).
Рис. 5.34. Пример графического изображения оценки деятельности работников согласно методу вынужденного распределения
Применение метода вынужденного распределения аннулирует проблему выбора лучшего из имеющих равный уровень деятельности работников, встречающуюся при использовании методов классификации и парных сравнений. С другой стороны, распределение работников по нескольким группам ведет к однородной оценке деятельности людей, попадающих в одну оценочную категорию, не позволяет выявить различия в их работе, что, в свою очередь, снижает ценность обратной связи и сокращает объем информации, требуемой руководителю-оценщику для принятия решений по вопросам вознаграждений. Помимо этого, нормы распределения работников по оценочным категориям могут не согласовываться с фактической ситуацией. В остальном метод вынужденного распределения имеет такие же преимущества и недостатки, как и у других сравнительных методов.
5.7.3.6. Комбинированный подход к оценке деятельности работников
Анализ альтернативных подходов к оцениванию деятельности работников показывает, что не существует идеального метода измерений. В таблице 5.40 обобщены преимущества и недостатки применения всей совокупности рассмотренных методов оценки. Согласно таблице даже современные, более объективные способы оценки деятельности наряду с позитивными, имеют и негативные стороны. В этой связи в современных системах оценки деятельности работников используется комбинированный подход, т. е. объединение нескольких оценочных методов. Синтез оценочных способов смягчает их недостатки, обогащает обратную связь и повышает точность измерений. К примеру, система строится по типу управления по целям, в то же время оценочные формы включают секции оценки поведения работников, т. е. одновременно оцениваются и результаты труда, и процесс их достижения, а затем приводятся суммарный рейтинг, создающий основу для сравнения деятельности работников, и резюме, подобное оценочному эссе. Именно такая композиция методов признается оптимальной. При этом следует помнить, что комбинация методов приносит выгоду только в случае их взаимодополнения и повышения в этой связи точности оценки в строгом соответствии с целями системы оценки. Кроме того, отбор методов для их комбинации происходит исходя из содержания работы персонала, должностных инструкций, т. е. основывается на проектировании работы. Игнорирование этих условий приводит к созданию конгломерата методов, снижающего качество и точность измерений.
Таблица 5.40Преимущества и недостатки различных оценочных методовВыбор оценочных методов с целью материального вознаграждения проводится корректно, если:
1) с их помощью деятельность точно и достоверно измеряется;
2) имеется возможность оценить разные уровни деятельности и соответственно дифференцированно вознаграждать работников;
3) работники четко и ясно представляют вознаграждаемые образцы деятельности.
