3) работники четко и ясно представляют вознаграждаемые образцы деятельности.
Графическая шкала рейтинга, будучи основой системы оценки, не соответствует ни одному из перечисленных условий, поскольку ее использование не позволяет измерить рабочее поведение, результаты труда.
Метод эссе также слабо подходит для применения в целях вознаграждения. Индивидуальный характер эссе не предполагает проведение сравнений между деятельностью работников. Оценщики фиксируют в эссе случаи рабочего поведения, отражающие разные стороны трудовой деятельности, и не имеется шкалы, позволяющей взвесить ценность этих рабочих событий, привести их к общему знаменателю.
ШРПУ и ШОП представляют возможность достаточно точно оценить деятельность работников, специфика работы которых связана, прежде всего, с качеством исполнения, а не результатом, т. е. когда важен сам процесс деятельности. Однако сфера применения этих методов с целью материального вознаграждения ограничена средой работников, выполняющих однотипные или близкие по своей природе трудовые операции.
Метод УПЦ имеет как преимущества, так и недостатки в использовании с целью материального вознаграждения. Он безоговорочно приемлем, если цели, установленные для работников, идентичны, что обеспечивает базу для сравнения и, соответственно, справедливое распределение вознаграждений. Но такая ситуация – редкое исключение из правил. Обычно цели и рабочие планы работников различны. Поэтому для выявления различий в уровнях деятельности прибегают к комбинации целеполагания и суммарного рейтинга, что, в свою очередь, чревато повышением субъективизма в оценках и вознаграждениях.
На первый взгляд, для принятия обоснованных решений в области материального вознаграждения подходят сравнительные методы. Между тем их применение способно дезориентировать работников в отношении определения требуемого уровня деятельности, являющегося «порогом» для получения права на повышение тарифной части зарплаты или выплаты премии. Так, работник, удостоенный наивысшего рейтинга, по существу может достичь средних результатов работы, и, наоборот, человек, получивший невысокое вознаграждение, – показывать высокие стандарты деятельности. Создается прецедент игнорирования ценности вклада работников в общие результаты деятельности. В этом случае недоступными для работников являются и критерии образцовой деятельности. Чтобы устранить эти погрешности, разумно объединить сравнительные методы с методами абсолютного измерения деятельности.
Аналогичный комбинированный подход уместен и при назначении на вакантные должности. Сначала, используя сравнительные методы, выявляют наиболее перспективных работников, а затем избирательно оцениваются области их деятельности, являющиеся важными для вакансии. Конечно, весьма проблематично, исходя исключительно из оценки деятельности работника на предыдущей работе, сделать абсолютно правильный вывод о том, что он будет успешно справляться со своими обязанностями на другом рабочем месте. В этой связи полезным является использование графической шкалы рейтинга, которая помогает определить индивидуальный потенциал работников, провести инвентаризацию знаний, умений и навыков.
Основной целью в области планирования человеческих ресурсов является оценка нужд организации в рабочей силе в количественном и качественном выражениях в перспективе. Методы эссе, ШРПУ, ШОП, УПЦ малопригодны для ее реализации. Предпочтение здесь опять отдается сравнительным методам. Особенно эффективно их применение вместе с методами, с помощью которых оцениваются потенциал работников, уровень деятельности и потребности в развитии персонала.
Чтобы обеспечить определение рабочих обязанностей и задач в рамках оценочной системы, применяемые методы оценки должны способствовать прояснению содержания выполняемой работы и ареалов ответственности, возлагаемых на работников. Оценка деятельности, проведенная с использованием традиционных оценочных методов (графической шкалы рейтинга, эссе, сравнительных методов), в большей степени ориентирована на оценку за истекший период. Вследствие этого, указанные методы неприемлемы для цели определения рабочих обязанностей и задач. ШРПУ и ШОП, сконструированные на основе анализа работы, в тесной увязке с ее дизайном и должностными инструкциями, косвенным путем «информируют» работников о требуемых стандартах поведения на рабочем месте при условии, если персонал заранее знаком с типами обследуемого поведения по шкалам оценки. Использование метода УПЦ предполагает определение специфических рабочих целей и задач в процессе установочных сессий, четко ориентирует работника в направлении их достижения. Поэтому он широко применяется для оценки результатов деятельности работников, выполняющих динамично меняющиеся трудовые функции и работу высокого уровня сложности и масштабности, содержание которой невозможно досконально описать в краткой форме должностных инструкций.
Обеспечение работников обратной связью о выполняемой ими работе – одна из основных целей системы оценки, источник развития персонала. Ценность обратной связи заключается в ее специфичности, объективности и своевременности. Эти требования реализуются посредством применения современных методов оценки. Использование ШРПУ и ШОП дает работникам исчерпывающую обратную связь в терминах оценки индивидуального рабочего поведения, сильных и слабых сторон деятельности. Степень полезности применения УПЦ несколько ниже, поскольку акцент на специальных целях и задачах создает опасность упущения из виду поведения работников, что, безусловно, приводит к «оскудению» обратной связи. Разрешение этой проблемы видится в постоянном ведении оценщиком дневниковых записей о деятельности персонала в течение оценочного периода. Регистрация информации повышает шанс на получение качественной обратной связи, в том числе и при использовании метода эccе.
Оценка деятельности имеет большое значение для обучения и развития персонала. Она помогает выявить сотрудников, нуждающихся в тренинге тех или иных профессиональных знаний, умений и навыков, а также оценить эффективность программ обучения. Роль сравнительных методов для этих целей ограничена. Их использование помогает в отборе кандидатов, но, к сожалению, не идентифицирует потребности в обучении. Само применение метода УПЦ является отличным тренингом работников. Активно участвуя в процессе целеполагания, планирования, заключения соглашения об основных ареалах ответственности, персонал приобретает навыки, необходимые, в частности, и для успешного функционирования системы оценки деятельности. В остальном степень полезности выбора оценочных методов для целей обучения и обратной связи совпадают, так как качественная и содержательная обратная связь, объективно характеризующая трудовое поведение, способствует индикации пробелов в профессиональных знаниях, умениях и навыках работников.
Эффективность планирования и развития карьеры работников зависит от правильной диагностики потенциала персонала, его способностей к постоянному освоению новых знаний, навыков и умения их использовать на практике, а также интенсивной, содержательной обратной связи, направленной на максимальное использование и развитие потенциала работников. Такой гамме требований не может удовлетворять ни один оценочный метод в отдельности. Между тем применение каждого из них вносит положительный вклад в планирование и развитие карьеры. Например, графическая шкала рейтинга используется, чтобы провести оценку потенциала работников, методы оценки рабочего поведения – чтобы обеспечить ценной обратной связью и сформулировать предложения по обучению, УПЦ – чтобы придать целенаправленность действиям и осуществить возможность самооценки деятельности по достигнутым результатам, сравнительные методы – чтобы дать информацию об истинном месте сотрудника в организации по сравнению с деятельностью и потенциалом других работников и, в соответствии с этим, определить реальные перспективы продвижения, предотвращая возникновение необоснованных ожиданий работников по поводу их перспективы. В подобных ситуациях предпочтительна комбинация методов.
В таблице 5.41 содержится информация о степени полезности оценочных методов в корреспонденции с целями оценки, согласно которой проводится селекция оптимального способа или составляется наиболее выгодная композиция методов.
Таблица 5.41Степень полезности оценочных методов исходя из целей системы оценки деятельности персонала5.7.4. Потенциальные оценщики
К оценке деятельности могут быть привлечены:
– непосредственный руководитель;
– вышестоящий менеджер непосредственного руководителя;
